В статье проанализирована целесообразность изменений на предприятии и на основе этого построена целостная модель совершенствования высокотехнологичного предприятия и представлены основные этапы методики проведения изменений.
Ключевые слова: управление изменениями, высокотехнологичное предприятие.
Изменения, как неотъемлемая часть развития любой организации, во многом влияют на ее функциональное наполнение. Все уровни иерархии должны осознавать то, что рост сложности систем внутри организации неизменно ведет к тому, что возрастает ценность эффективного управления изменениями. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки — это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени [1].
В более узком понятии управление изменениями — это, в настоящее время, одна из наиболее востребованных технологий управления бизнесом. Данный термин должен отражать следующие аспекты:
- процессную (как менялось?) и содержательную (что менялось?) стороны изменения;
- целенаправленный характер процесса;
- отличие от обычного функционирования, т. е. перевод системы в другое качественное состояние;
- объект изменений — вся система или какой-либо значимый ее элемент [2].
Любая система изменений может быть представлена в виде целостной модели. Целостная модель совершенствования высокотехнологичного предприятия (рис. 1) имеет последующие шесть стадий.
Рис. 1. Целостная модель совершенствования высокотехнологичного предприятия
В верхней части модели представлена часть процесса совершенствования, которая является циклической. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения. Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического процесса нет ни начала, ни конца. В зависимости от самого предприятия, использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз. Однако, рекомендуется начать с фазы измерения показателей. Это позволит создать картину текущего состояния дел, лучше всего путем самооценки. В нижней части модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей.
Любые изменения на предприятии должны сопровождаться четким планом действий, который должен содержать в себе такие пункты как цель изменений, их масштабы, определение проблематики и устранение противоречий, возникающих в ходе внедрения, ликвидация сопротивления изменениям, планируемый результат и др.
Прежде всего, необходимо для эффективного управления изменениями определяется масштаб проводимых изменений. Данный термин используется для оценки фундаментальности перемен на предприятии или конкретной системе, которых можно ожидать при использовании того или иного инструмента, применение которых может быть совершенно различно [3].
Так, например, к инструментам, которые приводят к малым изменениям, относятся инструменты генерации идей, инструменты генерации идей; инструменты выявления критического инцидента; статистическое управление процессом.
Для более существенных изменений применимы инструменты, такие как методы структурирования функции качества.
В качестве инструментов использующихся для проведения глобальных изменений используются:
1. Методика быстрого анализа решения (FAST).
2. Бенчмаркинг процесса.
3. Перепроектирование процесса.
4. Реинжиниринг процесса.
Следующим пунктом при управлении изменениями является определение потребности в ресурсах, необходимых для выполнения. Ресурсы, такие как например затраты времени или материальные затраты, напрямую зависят от инструментов рассмотренных выше. Чем больше глубина изменений, тем масштабнее затраты в ресурсах.
При управлении изменении обычно возникает вопрос: на какую область первоначально должно быть обращено внимание. Для определения таких областей проводится исследование сути проблемы различными методами. В качестве методов наиболее часто выделяют:
- построение блок-схемы процесса;
- выявление критического инцидента;
- контрольный листок;
- диаграмма Парето.
Данные методы позволяют понять суть возникшей проблемы и даже отчасти проанализировать ее, но для более глубокого анализа и выявления причин возникновения с последующим принятием решений по данной проблеме, необходимо использовать такие инструменты, как гистограммы, диаграммы причин и результатов и др.
Ключевым моментом в мероприятиях по управлению изменениями является вовлечение максимального количества людей, которых эти изменения коснутся в процессе работ. Эти мероприятия состоят из оценки готовности предприятия к изменениям.
Уменьшение сопротивления людей к изменениям — обязательное условие успешных изменений предприятия. В плане организационных изменений существуют различные подходы и теории, которые зависят от отрасли предприятия, его структуры и направленности вносимых изменений [4].
Все ранее рассмотренные инструменты предназначены для принятия решений или для разработки действий. Однако предложения по совершенствованию необходимо претворить в жизнь. Задача внедрения очень трудна. Она фактически состоит из нескольких подзадач:
1) Сортировка и ранжировка предложений по совершенствованию.
2) Организация внедрения.
3) Определение целей усовершенствований.
4) Разработка плана внедрения.
5) Создание условий и благоприятного климата для внедрения.
6) Непосредственная реализация внедрения.
Чаще всего возникают вопросы, связанные с решением поставленных подзадач, решение которых зависит от выбранных инструментов. К таким инструментам относят:
1) АΔТ анализ.
2) Дерево (иерархическая диаграмма).
3) Программа процесса принятия решений.
4) Анализ поля сил.
Важная составляющая в решении поставленной задачи внедрения усовершенствований на предприятии — создание подходящих условий для правильного восприятия предлагаемых изменений, а также создание благоприятного климата для внедрения.
На заключительном этапе изменений руководителю следует подвести итоги, измерить полученные результаты; сопоставить полученные итоги с планируемыми результатами деятельности; проанализировать ход выполнения комплексной программы внедрения изменений, причины отклонений; оценить модификацию самого предприятия вследствие осуществленных изменений. Недостаточный контроль приводит к превышению расходов или увеличению времени выполнения проекта. Рост расходов означает не только нарушение финансовых планов, но также в случае крупных проектов необходимость привлечения средств, превышающих возможности компании, независимо от тех экономических выгод, которые можно ожидать в результате успешного завершения разработки. Увеличение стоимости разработки снижает преимущества лидирующей позиции на рынке и уменьшает период эффективной реализации продукта, так как момент его устаревания не связан напрямую с фактом задержки первого появления продукта на рынке [5].
Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Существует много различных методик мониторинга и контроля процесса изменений. Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т. д. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать предприятию в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен [6].
Рассмотренные модель и методика применимы для высокотехнологичных предприятий, но к каждому из них в процессе совершенствования необходим индивидуальный подход со своим допущениями. Рассмотренная методика довольно точно отражает процесс проведения изменений на любом высокотехнологичном предприятии, и ее применение затрагивает такие составляющие процесса, как персонал, организация и другие. Инструменты, применяемые в методике могут применяться как в совокупности, так и по отдельности для управления процесса изменений.
Литература:
1. Управление бизнес-процессами и развитием информационных технологий. [Электронный ресурс]. –URL: http://businessprocess.narod.ru/index10.htm (дата обращения 01.08.2015).
2. Леонова О. В. Автоматизация управления изменениями в организациях на базе процессного подхода с учетом человеческого фактора: автореферат дис. на соискание уч. степени канд. тех. наук. — Санкт-Петербург. 2011. — 25 с.
3. Харрингтон Дж., Эссепинг К.С, Нимвеген Харм Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация. / Пер.с англ. — СПб: АЗБУКА, БМикро. 2002. — 317 с
4. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 1986. — 418 с.
5. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление. М.: СИРИН, 2003. — 252 с.
6. Саломатин H. A. Управление производством: Учебное пособие. М.: ГУУ, 2001. — 150 с.
