Роль мотивации персонала в системе менеджмента качества

Слово мотивация произошло от слова мотив – (лат. moveo- двигаю) – "ма­териальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя дея­тельность или поступок и ради которого они осуществляются. Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации [4, с. 27]. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом. И, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля и воздействия, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свой труд наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей на благо процветания фирмы и общества в целом.

В современных системах управления предприятиями всё более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это, во-первых, тем, что качество, наряду с ценой, гарантиями, сроками поставки и сервисом явля­ется наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности продукции. Во-вторых, качество продукции должно гарантировать её безопасность и экологическую чис­тоту и обеспечивать возможность её обязательной сертификации, что контролиру­ется государственными надзорными органами.

Внедрение менеджмента качества обуславливает изменение всех областей деятельности организации, в том числе и управления человеческими ресурсами. Актуальность темы связана с возрастающей ролью менеджмента качества в деятельности организации и увеличением значения персонала организации в дан­ном процессе.

Давайте рассмотрим какие типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации существуют в российских компаниях с тем, чтобы не допускать их или вовремя устранять [6, с. 98].

1        Преобладание «карательной» системы мотивации персонала. Если систему мотивации создает руководитель компании, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-видимому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значение труда.

2        Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект.

3        Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе – серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

4        Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы систем мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только по тому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

5        Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на « работающем» уровне. Поддержка – это специальный и значимый этап мотивации персонала. Одна из типичных ошибок связанных с отсутствием поддержки системы мотивации, – не выполнение руководством своих обещаний. К поддержке системы мотивации персонала относиться не только условие выполнение обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения.

6        Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.
Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

Система менеджмента качества – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов обучения, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя [3, с. 15]. Система мотивации персонала должна претерпеть изменения при внедрении менеджмента качества. В основе системы стимулирования должны лежать общие принципы деятельности компании. Организация должна рассматривать своих сотрудников как самую большую ценность, а их опыт – как свое главное достояние. Руководство компании должно быть открытым для новых идей и решений, максимально поддерживая инициативу сотрудников. Высокая организованность и жесткость должны сочетаться с гибкостью и демократизмом. Такой подход позволит избежать догматизма и работы по шаблону, к чему иногда приводят дисциплина и жесткий контроль над деятельностью подразделений. 

Для успешного внедрения и функционирования СМК на предприятии необходимо организовать и поощрять командную работу, а также наделять работников полномочиями для принятия решений.

Командная работа является как формой организации труда, так и способом дополнительной мотивации работников [1, с. 201]. Работа в команде – стиль работы, основанный на развитии положительных взаимоотношений между членами группы, постановке четких целей, развитии ин­дивидуальной и общегрупповой ответственности. Команда – это единый организм, где создается такая система отношений между людьми в процессе производства, которая позволяет каждому считать достижение успеха организации своим личным делом. Командная работа приводит к колоссальным переменам в культуре организации, в психологическом климате в коллективе, в чувствах людей, работающих в данной организации, чем бы они ни занимались.

Делегирование полномочий – процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры [5, с. 59]. Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, порученный подразделению, между сотрудниками подразделения. Даже на производстве, где деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции. Однако следует отметить, что важнейшей частью подготовки к делегированию полномочий является обучение сотрудников действиям, необходимым в их новых ролях и принятию на себя ответственности за эти действия.

Делегирование полномочий – во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Во-вторых, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

В-третьих, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями и потребностями компании разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации [7, с. 237]. Рассмотрим  их подробнее:

1        Материальная и нематериальная мотивации. Как показывает практика, мотивирование людей к работе только при помощи заработной платы оказывается недостаточным. Начиная с некоторого уровня материальных доходов, человека в гораздо большей степени начинают мотивировать нематериальные стимулы. Основной из них – интерес к работе. Наличие постоянного интереса к работе есть главный субъективный критерий эффективности работы системы качества. Нематериальное стимулирование ориентированно на удовлетворение значимых психологических потребностей работников.

2        Положительная и отрицательная мотивации. Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение сотрудников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

3        Внешняя и внутренняя мотивации. Внутренние факторы мотивации состоят из самооценки сотрудников своих собственных результатов. Внешние мотиваторы связаны с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании. Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов, тогда внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будут совпадать. С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

4        Общекорпоративная, групповая и индивидуальная    мотивация.  Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а так же группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной.

5        Самомотивация. Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и так далее. Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании.

Далее приводятся рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в системе менеджмента качества [2, с. 5]. Все нижеперечисленное должно развивать чувство принадлежности и единства к большому предприятию.

I         Предоставлять широкие возможности для обучения и развития, а также обеспечивать возможность профессионального и карьерного роста. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, его мотивация снижается, а то и уменьшается до нуля. Сюда следует до­бавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

II      Создавать различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей. Сюда относятся:

-        помощь в усыновлении детей,

-        помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций),

-        помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование),                                                                          

-        расширенный период сохранения рабочего места за работни­ком в случае необходимости ухода за членами семьи,

-        помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консульти­рование и специализированное лечение в случае необходимо­сти).

III   Упоминание  имени лучших работников на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений.

IV   Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на еженедельной или другой основе.

V      Предоставление возможности работникам представлять руководство в его отсутствие.

VI   Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работ­нику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посе­щать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного серти­фиката).

Конечно, данный список не является исчерпывающим. Однако он может являться ориентиром для созда­ния системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной за­работной платы и системы базового премирования.

Мотивация – не самоцель, а лишь инструмент, который компания исполь­зует для достижения своих конкретных целей. При внедрении и функционировании менеджмента качества важно, чтобы все усилия, предпринимаемые сотруд­никами компании, были направлены на достижение единых целей. Залог успеха – в позитивном использовании энергии, потенциала людей, создании команды единомышленников. Очень важно, чтобы у сотрудников была высокая нематери­альная мотивация, которая проявляется в доверии к лидерам, убежденности в той, что они действуют во имя общей и благой цели. Подводя итог, можно сказать, что роль мотивации персонала в системе менеджмента качества весьма велика и значима. Ее нельзя переоценить.

 

Библиографический список:

1. Адаир Д., Эффективная мотивация. – М.: ЭКСМНО, 2003. – 325с.
2. Адлер Ю.П. Мотивация в системах качества.// Стандарты и качество №4, 2001.
3. Всеобщее управление качеством. Учебное пособие./ Под ред. О.Г.  Глудкина М.: Дело и сервис, 2000.- 215 с.
4. Кокурина И.Г., Методика исследования мотивации трудовой деятельности. – М., 1998. – 128 с.
5. Огвоздин В.Ю., Управление качеством. – М.: Дело и сервис, 1999. – 160 с.
6. Самоукина Н., Эффективная мотивация персонала. – М., 2007. – 224 с.
7. Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента. – М.: Экмос,2000. – 352 с.