В статье рассматривается аспекты повышения мотивации к трудовой деятельности тренеров спортивной организации. Даны характеристики основным понятиям. Рассмотрены наиболее частые причины для отсутствия стимулов к труду и, наоборот, их наличие в работе тренерского состава.
Ключевые слова: внутренний маркетинг, моральные и материальные стимулы, спортивная организация, тренерский состав, заработная плата.
Во все времена в основу любого общества входили мотивы, которые побуждали людей к действию, труду и собственной реализации. Под мотивом понимают некую потребность человека, физическую, духовную или ценностную, по достижению которой происходит удовлетворение, а желание действовать снижается. Кроме этого, существует стимулирование, которое выступает поддержкой на пути реализации каких-то целей и задач.
Мотив и стимулирование — важная составляющая в таком виде деятельности, как физическая культура и спорт. Спортивная мотивация — одно из основополагающих факторов в достижении результата, как спортсмена, так и тренера. При реализации поставленных задач появляется некий стимул, который заставляет тренера и спортсмена не останавливаться на достигнутом, а определять для себя более высокие цели и достигать их. Однако по разным причинам у тренера может исчезнуть желание «двигаться дальше», тогда эффективность его деятельности снижается также как и спортивный результат его воспитанников. Причинами такой ситуации, например, могут быть конфликты с руководством спортивной организации или с тренерским составом. Наиболее же весомым в снижении трудовой деятельности может стать недостаточное стимулирование работников организации.
Ключевую роль в эффективном стимулировании, создании наилучших и благоприятных условий для труда в организации играет внутренний маркетинг. От того, насколько верно выстроена система наказания и поощрения, насколько благоприятны условия труда и климат в коллективе, зависят результаты деятельности каждого работника и организации в целом. Чтобы наиболее верно понять, в чем заключается внутренний маркетинг и какова его роль в функционировании организации, необходимо обратиться к уже существующим исследованиям в этом вопросе.
Английские ученые Рафик М. и Ахмед П. К. охарактеризовали внутренний маркетинг, как преодоление персоналом любых изменений и их мотивация для эффективной реализации задач, которые ставит руководитель. Для американских специалистов Берри Л. И. и Парасураман А. внутренним маркетингом является привлечение высококвалифицированных сотрудников и их мотивирование на длительное сотрудничество с организацией [1].
Так или иначе, внутренний маркетинг всегда связан с межличностными отношениями, задача которых установить взаимопонимание между руководителем и сотрудником для достижения общей цели. Важную роль в таком сотрудничестве играет стимулирование — моральное и материальное.
Под моральным или нематериальным стимулированием понимают получение сотрудником за выполнение какой-либо работы невещественных благ, которые не имеют денежной оценки. К таким видам поощрений можно отнести благодарность в устной или письменной форме, награды и статусные различия.
Материальное стимулирование — это заработная плата, премии и другие виды поощрений, которые напрямую связаны с денежной оценкой [5].
Как правило, существенную роль для работника, конечно же, играет заработная плата, однако со временем требования растут и только одних денежных начислений недостаточно. Работнику необходимо, чтобы руководитель отмечал важность его труда и его успехи. В этом случае работодателю стоит придерживаться принципа — ценность награды определяется не ее стоимостью, а ее важностью для человека.
В спортивной отрасли, как правило, присутствуют и моральные, и материальные стимулы. Материальные связаны с заработной платой тренеров и спортсменов, премиальными денежными средствами, а также со средствами различных спонсоров и меценатов. К моральному стимулированию можно отнести чествования, благодарственные письма, вручение наград и все то, что не связано с денежным эквивалентом.
Моральными также могут быть стимулы, которые связаны с социальными потребностями. Это, например, благоприятный климат в организации или привычка долгое время работать в одном и том же месте, привычка к коллективу организации и положению вещей в нем. Если такие потребности находят свое отражение, то работник будет замотивирован на то, чтобы не потерять такое место работы.
Есть и причины, из-за которых мотивация к труду снижается. Это, например:
– работодатель игнорирует индивидуальные способности работника, которые смогли бы положительно повлиять на осуществление его трудовой деятельности;
– работодатель не обращает внимания на идеи и предложения, которые озвучивает сотрудник;
– работник организации не ощущает себя частью коллектива;
– сотрудник не видит перспектив, не ощущает результатов своей работы, как в материальном, так и в моральном плане;
– работодатель не высказывает своего мнение по поводу выполненных поручений, не отмечает достижения и не критикует работу [6].
В трудовой деятельности тренера существуют и другие случаи, когда специалист теряет любую мотивацию к своей профессиональной реализации, стимулирование морального и материального характера перестают быть для него актуальными. Среди факторов, которые могут вызвать отсутствие мотивации к труду, можно отметить те, которые напрямую связаны со спортсменами. Это:
– травма или болезнь спортсмена;
– смена места жительства;
– трудное материальное положение семьи спортсмена;
– отсутствие у родителей времени, чтобы привезти ребенка на занятия [4].
Проблема мотивации и стимулирования тренерского состава спортивной организации исследуется многими учеными. Причин потери мотивации к труду у тренеров может быть достаточно много, и все они могут быть разного характера и вида. Все исследователи сходятся во мнении, что тренерский состав является основным ресурсом эффективной деятельности спортивной организации, именно от их результатов зависит общий результат всего учреждения.
Вместе с тем, социальные потребности таких специалистов могут быть разными, как и методы стимулирования, применяемые к ним. Руководству учреждения в такой ситуации предоставляется выбор: работать в строго определенных рамках или стоит учитывать психологические и моральные качества работающих людей, проявлять заботу о нуждах подчиненных.
Таким образом, можно сказать, что в системе внутреннего маркетинга любой организации, моральное и материальное стимулирование играет важную роль. Используя только лишь материальный метод стимулирования, то есть заработную плату, которая и так гарантированно предоставляется любому человеку при устройстве на работу, добиться желаемых результатов руководителю от подчиненных, скорее всего, будет не так легко. Подключая же в трудовых отношениях методы морального стимулирования, реализации и последующих успешных результатов добиться от сотрудников организации будет легче. И причиной тому, социальные потребности любого человека, сформированные на психологической составляющей межличностных отношений.
Исключением не станут и трудовые отношения внутри физкультурно-спортивной организации, а именно отношения между руководителем и тренерским составом. В своей профессиональной деятельности тренер зачастую чаще остальных сталкивается с проявлением методов морального стимулирования. Успешные выступления на спортивных соревнованиях, достижение высоких спортивных результатов, выполнение спортивных разрядов и званий спортсменов позволяют получать похвалу и благодарность от своих коллег, друзей, родных и близких. Однако ключевые моральные стимулы должны исходить от руководства спортивной организации, чтобы создать более высокую мотивацию к труду и, как следствие, к высокому результату тренера, его спортсменов и самой организации. Кроме того, отмечая заслуги одного тренера, тем самым повышается мотивация к деятельности и других членов тренерского состава по принципу: «получилось у него, получится и у меня».
Говоря о материальном стимулировании, надо сказать, что это гарантированная часть на всем протяжении трудовых отношений. От заработной платы зависит уровень жизни, социальное положение работника и его становление в обществе. В двух последних случаях денежное вознаграждение за труд тесно перекликается с моральным стимулированием, так как может влиять на самооценку и самоутверждение. В случае тренерского состава, к материальным стимулам можно отнести не только заработную плату, но и премиальные вознаграждения, например, за высокие спортивные результаты спортсмена, за его успешные выступления на тех или иных соревнованиях. Такой вид материального стимула бывает не постоянным, но, вместе с тем, существенно может повысить мотивацию тренера в стремлении достижения еще более высоких спортивных результатов.
Обобщая сказанное, можно отметить, что материальные и моральные стимулы в трудовых отношениях тесно связаны между собой и несут общую цель — повысить мотивацию труда и достичь успешных результатов. В спортивной организации, стимулирования играют важную роль еще и потому, что насколько замотивирован и настроен на успешный результат тренер, настолько будет замотивирован и спортсмен. А исход таких взаимоотношений напрямую скажется на общем результате спортивной организации, в котором в первую очередь заинтересован руководитель. Поэтому руководству так важно выстроить систему стимулирования таким образом, чтобы она включала в себя и моральные, и материальные стимулы в равных частях. Так она будет положительно влиять на настроение и реализацию потенциала спортсмена и тренера, а затем привела к успеху не только отдельного специалиста, но и всей спортивной организации в целом.
Литература:
- Ивашкевич Т. В. Этапы развития внутриорганизационного маркетинга / Т. В. Ивашкевич // Вестник Омского университета, 2011.
- Ильин, Е. П. Мотивы и мотивация. / Е. П. Ильин — СПб.: Издательство «Питер», 2002–502с.
- Кандаурова Н. В. Мотивация тренеров спортивных школ к профессиональной деятельности/ Н. В. Кандаурова // Спортивный психолог, 2013. — № 3 (30). С. 28–31.
- Кандаурова Н. В. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента спортивной школы/ Н. В. Кандаурова // Ученые записки университета имени П. Ф. Лесгафта, — 2013. — № 11 (95). с. 55–61.
- Крестьянскова Е. А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала. /Е. А. Крестьянскова // «Контентус», — 2016.
- Кузнецова Е. А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения./ Е. А. Кузнецова // Современные исследования социальных проблем (электронный журнал), — 2012. — № 11(19). с. 1–12.
- Соловьева Ю. П. Концепция внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 4. С. 125–132.
