В данной статье представлены некоторые особенности управления стейкхолдерами проектов. Акцентировано внимание на инструментах управления стейкхолдерами проектов.
Ключевые слова: стейкхолдеры, проект, инструменты, управление.
Не так давно, в международных стандартах управления проектами появилась совершенно новая область знаний — управление стейкхолдерами проекта.
Ранее управление стейкхолдерами не регламентировалась, но такое понятие, как стейкхолдеры проекта фигурировали в нескольких разделах стандартов, например в PMBOK, но по большей части упор делался на коммуникации, а не на анализ угроз и возможностей.
На данный момент, в шестом издании PMBOK и последней версии ISO 21500, управление стейкхолдерами проекта рассматривается отдельным блоком и приписанный стандартами комплексный подход к их изучению и управлении. Стейкхолдеры сначала группируются по укрупненным группам, а далее эти группы классифицируются: по уровню влияния на проект, уровню вовлеченности, анализируются угрозы и возможности, которые заинтересованное лицо может оказать, планируются коммуникации с каждой группой стейкхолдеров и строится план реагирования на возможные угрозы.
Но в большей степени акцентируется внимание именно на угрозы и возможности, которые создают заинтересованные лица, что тесно переплетается с такой областью знаний, как управление рисками проекта.
Проанализировав определение стейкхолдеров 5 издания PMBOK можно сделать вывод, что интересы стейкхолдеров проекта это ни что иное, как фактор риска, который может оказать, как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта [1].
Но тем не менее стоит разграничивать риски от человеческого фактора и риски от стейкхолдеров.
К человеческим факторам можно отнести такие, как ошибка в расчетах, несоблюдение технических регламентов и т. п., то есть зависимые от физического состояния сотрудника, условий труда, технической оснащенности, уровня квалификации, при условии, что его действия не носят личный характер.
А вот в ситуации производственного саботажа затрагиваются именно личностные мотивы, которые оказали влияние на деятельность проекта, это уже относится к рискам стейкхолдеров проекта.
Проведен сравнительный анализ характеристик управления рисками и управления стейкхолдерами проекта, полученные результаты занесены в таблицу 1.
Таблица 1
Сравнение характеристик управления рисками и управления стейкхолдерами
|
Критерии сравнения |
Управление рисками |
Управление стейкхолдерами |
|
Методы идентификации: |
1.Мозговой штурм 2.Интервью 3.Экспертная оценка |
1.Анализ заинтересованных сторон. 2.Экспертная оценка высшего руководства, экспертов в этой области, сотрудников функциональных подразделений 3.Совещания Классификация по уровню доступа к информации. |
|
Последствия |
При анализе обычных рисков чаще всего последствия можно выразить в материальном аспекте |
Последствия от действий стейкхолдеров трудно прогнозируемый, потому что тут вступают личные качества. |
|
Оценка величины риска |
Ущерб и вероятность |
Поддержка/противодействие и сила влияния. |
|
Стоимость мероприятий по устранению рисков |
Зачастую хорошо прогнозируемая сумма (не берем в расчет высокорисковые инновационные проекты). Мы имеем представление, что будет, если не устранить риск, сколько будет стоить его устранение и какой это даст эффект. Часто это имеет чисто финансовый принцип. |
Стратегии взаимодействия, по своей сути, бесплатны. Выделяют 3 основных инструмента управления: управление конфликтами, техники переговоров и прикладное влияние. |
|
Рассмотрение угроз и возможностей |
Раздельно рассматриваются плохие и хорошие риски |
Рассматриваются вместе. Так как существует несколько уровней заинтересованности в проекте, и наша цель сделать стейкхолдеров каждого уровня еще более положительно настроенными и вовлеченными в наш проект. |
Это сравнение позволяет сделать вывод, что управление рисками и управление стейкхолдером тесно переплетаются, но имеют существенные различия. В управлении стейкхолдерами главным моментом выступает человеческая личность, действия которой очень сложно предугадать.
Из этого всего можно сделать вывод, что управление стейкхолдерами –достаточно новая, но несомненно важная область знаний. Ей необходимо уделять особое внимание и тщательно планировать, ведь мы живем в социуме и как-бы хорошо мы не планировали свою финансовую деятельность и управляли коммерческими рисками — без четко разработанной стратегии управления стейкхолдерами проекта могут грозить непредвиденные неприятные и даже опасные последствия.
К сожалению, пока накоплено мало формальных инструментов, помогающих в оценке ситуаций работы со стейкхолдерами и принятии решений. После принятия плана мероприятий по реагированию на действия стейкхолдеров стоит задаться вопросом: «А какие последствия могут иметь эти действия?». Решение проблемы с одним стейкхолдером может привести к созданию проблемы с другим стейкхолдером. К сожалению, данный вопрос пока никак не регламентируется.
Инструментарий управления стейкхолдерами проекта ещё не имеет большого числа методов, но вот одни из наиболее эффективных, которые можно применить во избежание фатальных последствий.
Для каждой организации имеется свой реестр стейкхолдера, для более наглядного представления взяты в качестве примера по два чаще всего встречаемых стейкхолдеров внутреннего и внешнего окружения проекта, составив матрицу применения наиболее эффективных инструментов с внешними и внутренними стейкхолдерами.
Таблица 2
Матрица применения наиболее эффективных инструментов менеджмента с представителями внешних и внутренних стейкхолдеров
|
Инструменты |
Стейкхолдеры |
|||
|
Команда |
Собственник |
Госструктуры |
Инициативные жители |
|
|
Метод Белбина |
|
|||
|
Факторы успеха проекта |
|
|
|
|
|
Анализ зрелости проектной деятельности |
|
|
||
|
Стартовое совещание |
|
|
||
|
Презентация проекта |
|
|
|
|
|
Выявление Неформальных Лидеров |
|
|
||
Таким образом, управление стейкхолдерами является актуальным направлением проектной деятельности, включающее в себя непрерывную коммуникацию для удовлетворения интересов сторон и решения проблем по мере их возникновения. Описанный в статье инструментарий, является практикориентированным и может успешно реализовываться в проектах.
Литература:
- Ильнюк, В. В. Методологический подход к управлению стейкхолдерами инновационных проектов // Организатор производства. — 2016. — № 4 — С. 38–48.
- Черпов П. В., Чеккуева Л. К., Инструменты менеджмента и маркетинга современных организаций // Материалы 4 ежегодных международных научно-практических чтений ставропольского института кооперации (филиала) БУКЭП. — 2018. — С.95–97
