Построение стратегической карты системы сбалансированных показателей предприятия на примере ГУП «Севастопольское авиационное предприятие»



Данная статья посвящена разработке стратегической карты сбалансированной системы показателей на основе финансовой отчетности ГУП «Севастопольское авиационное предприятие».

Стратегия — это искусство руководства, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах. Для выживания в современных рыночных условиях недостаточно четкого следования предписаниям. Нужны как профессиональный анализ ситуации, так и размышления. Стратегия предприятия требует четкой проработки различных вариантов и ясного понимания того, чего может добиться предприятие в конкретных рыночных условиях

Для составления стратегической карты предприятия первоочередной задачей является анализ финансовой деятельности предприятия и выявление проблемных ситуаций.

Разработка стратегии предприятия является важной, но достаточно непростой и объемной задачей. Однако результат грамотно проведенного анализа позволит вывести организацию на новый уровень, который позволит получать значительную прибыль или вывести предприятие из плачевного состояния.

Прежде, чем приступать к разработке системы сбалансированных показателей и стратегической карты, необходимо определить видение и миссию предприятия (так как у ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» нет четко сформулированных миссии и видения, представленные ниже формулировки являются авторскими).

Видение. Мы делаем качественный ремонт, а значит, Ваш полет будет долгим и комфортным.

Миссия. Нашей миссией является стремление к выходу на всероссийский и мировой уровень по качественному ремонту авиационной техники, повышение эффективности производственных процессов для сокращения времени ремонта, а также повышения его качества.

Стратегия. Быстрый и качественный ремонт с высокой прибылью.

Необходимо провести критический анализ целей предприятия, выполнение которых будет способствовать реализации стратегии предприятия [1, с.75].

В результате такого анализа целей составляем список целей, которые войдут в ССП (таблица 1).

Таблица 1

Список целей, включенных ССП

Составляющая	Цели	Показатели	Значение	Инициатива
Финансы	Увеличение прибыли	Чистая прибыль	10 000 тыс.	Пересмотр действующих договоров, увеличение количества заказов
	Сокращение управленческих расходов	Управленческие расходы	5 000 тыс.	Жесткий контроль управленческих расходов со стороны компетентного отдела
Клиенты	Привлечение большего количества заказов	Количество заказов	500 заказов в год	Качественная реклама и современные технологии производства
	Повышение эффективности управления отношениями с заказчиками	Доля постоянных клиентов	Не менее 80 %	Разработка системы постоянных скидок
	Увеличение стоимости оказываемых услуг	Стоимость выполнения ремонта без учета запчастей	Не менее 40 % цены договора	Пересмотр условий договоров
Внутренние бизнес-процессы	Внедрение системы управления качеством на производстве	Факт возникновения брака	Не более 0,01 % всего производствен-ного процесса	Вести контроль и учет брака
	Устранение срывов сроков в производстве	Простои производства	0	Свести простои к нулю путем полной загрузки персонала заказами и соблюдением дисциплины
Персонал и развитие	Обеспечение высокой мотивации производственного персонала	Премии	20–40 %	Назначить премии и прочие поощрения за вовремя закрытые заказы
	Снижение текучести кадров	Количество уволенных сотрудников по отношению к общему числу сотрудников	Не более 10 %	Обеспечить персонал комфортными условиями труда и достойной зарплатой
	Внедрение новых технологий в производство	Современное оборудование	Не менее 75 %	Замена старого оборудования на новое, применение новых технологий
	Внедрение автоматизированной системы управления затратами	Количество информации, проходящей через систему	100 %	Обеспечить все подразделения специальным программным комплексом по контролю затрат
	Периодическое повышение квалификации всех сотрудников	Периодичность повышения квалификации	Не менее 2-х раз в год	Проводить повышение квалификации всего персонала предприятия

На основе определенных и отобранных целей из таблицы 1 разработаем стратегическую карту ГУП «Севастопольское авиационное предприятие», которая показывает взаимную зависимость и подчиненность целей разных уровней [2, с.58].

Рис. 1. Стратегическая карта ГУП «Севастопольское авиационное предприятие»

Таблица 2

Показатели истепень достижения целей [3, с.143]

Показатель	Увелич./ Сниж.	План	Факт	Степень достижения	Вес	Степень достижения сучетом веса
Финансы
Чистая прибыль	Увелич.	10 000	(4304)	143 %	0,4	57,2
Управленческие расходы	Сниж.	5000	8157	63 %	0,1	6,3
Клиенты
Функциональные обязанности отдела маркетинга	Увелич.	500	15	3 %	0,05	0,15
Доля постоянных клиентов	Увелич.	80 %	50 %	30 %	0,025	0,75
Стоимость выполнения ремонта без учета запчастей	Увелич.	40 %	20 %	20 %	0,1	2
Внутренние бизнес-процессы
Факт возникновения брака	Сниж.	5 %	20 %	15 %	0,025	0,375
Простои производства	Сниж.	0	20 %	20 %	0,025	0,5
Персонал и развитие
Премии	Увелич.	40 %	15 %	25 %	0,1	2,5
Количество уволен­ных сотрудников по отношению к общему числу сотрудников	Сниж.	10 %	21 %	11 %	0,025	0,275
Современное оборудование	Увелич.	75 %	30 %	45 %	0,025	1,125
Количество инфор­мации, проходящей через систему	Увелич.	100 %	Отсутствие системы	100 %	0,1	10
Периодичность повышения квалификации	Увелич.	2	0	100 %	0,025	2,5

Рис. 2. Лепестковая диаграмма степени достижимости целей с учетом фактических и плановых показателей целей

Составление стратегической карты целей предприятия, а также формирование сбалансированной системы показателей в целом позволяет сформировать и обосновать стратегию исследуемого предприятия.

На основании проделанных исследований и разработок можно сделать вывод, что ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» предстоит длинный и сложный путь в реализации своей стратегии. Для этого компетентным менеджерам (начальникам различных отделов), а также руководителю предприятия необходимо разработать план действий по реализации стратегии. Во-первых, это касается как управленческих расходов, так и затрат предприятия в целом. Планово-экономическому отделу целесообразно пересмотреть бюджет расходов и доходов на будущий период, а также ввести контроль затрат совместно с бухгалтерией и начальниками цехов. Для этого ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» жизненно необходима автоматизированная система управления затратами.

Во-вторых, прибыль предприятия напрямую связана с количеством заказов, а также условиями, согласно которым составлены договоры на выполнение данных заказов. Так как предприятие в большей степени работает с государственными заказчиками, то необходимо выйти на коммерческих заказчиков. Этим должны заниматься компетентные работники параллельно с отделом по рекламе (которого на предприятии нет), договорным отделом в части составления выгодных договоров для прибыльности предприятия. Со стороны начальников цехов должно быть обеспечено своевременное выполнение работ по закрытию заказов.

В-третьих, на ГУП «Севастопольское предприятие» отсутствует четкий контроль возникновения брака, поэтому данный момент должен быть учтен при составлении плана реализации стратегии.

Остро стоит вопрос и замены устаревшего оборудования, который, к сожалению, требует огромных финансовых затрат.

Задержки поставок комплектующих запчастей и расходных материалов нередко становится причиной простоев в цехах. Также причиной этому может служить отставание в работе других цехов. Поэтому необходимо ввести контроль и систему премий и штрафов за своевременное или несвоевременное исполнение заказов.

Текучесть кадров на предприятии возникает в основном вследствие неудовлетворенности сотрудников условиями или размером оплаты труда. Поэтому руководство предприятия должно вести мониторинг причин увольнения посредством опроса сотрудников, пожелавших уволиться, а также проводить мероприятия по ликвидации этих причин.

И достаточно значимым моментом является повышение квалификации всех сотрудников, а не только производственных рабочих.

Все перечисленное выше в своей совокупности позволит сократить затраты ГУП «Севастопольское предприятие», снизить или ликвидировать дебиторскую задолженность предприятия, будут разблокированы замороженные Федеральной налоговой службой средства на расчетных счетах в банках. Это послужит значительным толчком для увеличения прибыли предприятия и выхода его на более высокий уровень среди других ремонтных предприятий авиационного сектора.

Литература:

1. А. М. Гершуна. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. — 2-е изд., расшир. / А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьева. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 128с.
2. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; пер. с нем. М. В. Лапшинова. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2006. — 144 с.
3. И. В. Суслина. Использование карты сбалансированных показателей для формирования и контроля достижения стратегических целей образовательной организации / И. В. Суслина, Н. Ю. Шипилов / Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем. В 2 ч. Ч. 2 / Уфа: АЭТЕРНА, 2016. — С.139–145.