Из года в год российским компаниям необходимо искать решения для адаптации внутренней среды к изменяющимся условиям рыночных отношений и постоянной конкуренции. Успех на рынке напрямую или же косвенно связан с условиями и факторами развития предприятия. Любое развитие и внедрение каких-либо изменений оказывает прямое воздействие на персонал организации. Качество деятельности работников играет определяющую роль в успешности предприятия на экономическом рынке. Поэтому теоретические и практические проблемы влияния на персонал внедрения изменений в организации выходят сегодня на первый план. Особую значимость приобретают социологические аспекты этих проблем: изучение потребностей, интересов, мотивов и стимулов деятельности персонала. От решения проблемы как внедрить эффективные изменения и при этом сохранить вовлеченность и удовлетворенность персонала, или даже поднять их уровень, в конечном счете, зависит, насколько результативной окажется деятельность компании в целом.
Как известно, производительность труда персонала российских предприятий составляет от 30 % до 50 %, что означает неравноценный обмен персонала с организацией в отношении «труд-оплата». От низкой производительности труда напрямую зависят потери фонда оплаты труда. Кроме того, актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений с целью выработки практических рекомендаций для формирования и реализации модели воздействия изменений в системе управления организации, что в свою очередь позволит оптимизировать результаты деятельности предприятия. Анализ состояния и результатов внедрения организационных изменений на российских предприятиях. Позволяет сделать вывод о слабой проработанности данного вопроса. Используемые методы управления персонала в процессе внедрения изменений не позволяют добиться максимально эффективного результата.
Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью рассмотрения вопроса воздействия на персонал внедрения изменений в системе управления организацией, разработки модели внедрения изменений, оценки результата для более эффективного достижения целей предприятия.
Ведь вовлеченность персонала — это показатель взаимоотношений «организация — работник», при котором, работник чувствует себя частью организации и отождествляет свои результаты с результатами организации; максимально стремится выполнять свою работу наилучшим образом, получать удовольствие от своего труда, готов прикладывать дополнительные усилия для процветания компании и связывает с ней свои жизненные цели. Ели рассматривать во времени корреляцию вовлеченности персонала с успешностью организации на рынке, то можно заметить, что правильно построенная политика управления персоналом в условиях внедрения изменений приводит сначала к удовлетворенности — то, насколько людям нравится работать, после, к лояльности — то, насколько люди хотят оставаться работать в компании, и в итоге собственно вовлеченности — то, насколько люди хотят вкладываться в достижение результатов компанией. Вовлеченный сотрудник положительно отзывается об организации среди коллег, клиентов, друзей, чувствует себя достаточно замотивированным компанией, чтобы приложить дополнительные усилия к работе.
Исследование проводилось в 2015 г. на одном из сельхоз-перерабатывающих предприятий Белгородской области. Одним из основных методов был выбран опрос с помощью конфиденциальной электронной анкеты состоящей из 55 вопросов. Вопросы были разделены на группы: карьера и рост. Поддержка руководителя, условия труда и оплата, удовлетворенность работой в организации. Работники оценивали определенные суждения по 6-бальной шкале с вариантами ответов от «я полностью согласен» до «я полностью не согласен». Так же в анкете присутствовали открытые вопросы со свободными вариантами ответов. По итогам исследования выделены и определены факторы, в наибольшей степени, влияющие на вовлеченность персонала в условиях внедрения изменений в системе управления организации. На основании полученных результатов выделяются 19 факторов, которые в наибольшей степени влияют на вовлеченность. Диаграмма 1 показывает уровень удовлетворенности сотрудников каждым фактором.
Рис. 1.
Создана информационная база для нацеленного плана улучшений в области вовлеченности и удовлетворенности персонала. А именно была выявлена необходимость в обучении персонала, закрытии вакансий внутренними работниками, увеличении суммы компенсации питания в производственный период, в создании системы ответов руководителей на вопросы работников, в создании пула преемников на руководящие должности, улучшении бытовых условий труда и т. д.
Обоснованы характеристики реагирования персонала на внедрение изменений. На каждом этапе внедрения изменений в системе управления организации производились наблюдения за реакцией персонала. Корреляцию социально-психологического состояния работников с этапами внедрения организационных изменений можно наблюдать на Диаграмме 2.
Рис. 2.
Рис. 3.
Работники позитивно относятся к происходящим изменениям, в среднем 60 % отмечает улучшения по каждой из категорий условий труда и социального пакета. Сотрудники все еще не очень хорошо информированы о системе компенсаций и льгот — 20 % заявили о своей недостаточной осведомленности. Требуется систематическая работа по структурированному разъяснению сотрудникам доступных им опций. Относительно существующего компенсационного пакета, в настоящий момент перечень льгот и компенсаций достаточен, если оценивать в сравнении с рынком, планируется увеличивать наполнение каждой предоставляемой гарантии и работать над качеством сервисов.
Обоснованы инструменты и практики для установления поведения персонала, необходимого для соответствия вновь поставленным целям и задачам, более четкой ответственности за индивидуальное поведение и эффективность работы. По итогам исследования развернуты несколько программ поощрения персонала. Первой начала свою работу программа по накоплению технических и производственных идей. За предложенную идею по повышению эффективности производственного процесса тем или иным способом сотрудник получал денежное вознаграждение. Таким образом, персонал получил стимул в виде дополнительного финансового вознаграждения, а предприятие в свою очередь повышение производственных показателей. Следующей стала программа признания деятельности коллеги. Каждый работник мог подать заявку на руководителя или коллегу, или же предложив свою кандидатуру, на поощрение за определенные достигнутые результаты в работе по нескольким номинациям: командная работа, результат, честность, улучшение, наши люди. Благодаря данной программе происходило сплочение коллектива, как результат — командная работа.
