Сравнительный анализ коучинга и наставничества персонала организации, их характеристики



Эта статья нацелена на преодоление сложившегося неверного мнения о методах работы с персоналом: наставничестве и коучинге. В результате анализа мы пришли к выводу, что данные методы имеют ряд существенных различий. В статье представлены отличительные черты указанных методов, что позволит менеджерам легко отличать коучинг от наставничества и правильно применять их в нужной ситуации.

Ключевые слова: коучинг, наставничество, коучер, наставник

С интенсивным развитием бизнес-среды организациям необходимо уметь быстро подстраиваться под ее изменения. При чем важно не только идти в ногу с технологическим прогрессом, но и иметь высококвалифицированный персонал. В настоящее время для повышения уровня знаний персонала используют различные виды обучения, коучинг и наставничество не исключение. Поэтому рассмотрение данной темы является актуальным на данный момент. К сожалению, часто можно встретиться с тем, что люди неправильно трактуют данные понятия. Некоторые даже путают их.

«Наставничество — процесс передачи опыта и знаний от старших к младшим членам общества; форма взаимоотношений между учителем и учеником» [3]. Наставничество берет свое начало еще в первобытном обществе, где проводился обряд инициации — имя наречения. Для того, чтобы молодые люди могли провести этот обряд, к ним прикреплялись специальные наставники, которые обучали молодых людей ритуальным умениям. Долгое время наставничество понималось в форме профессионального обучения или подмастерья (мастер-ученик). В российской практике наставничество стало развиваться в конце 50-х гг. ХХ в., оно понималось как опека молодых рабочих более опытными работниками. При этом наставник должен был не только обучить молодого сотрудника навыкам их профессии, но и сформировать политические и нравственные взгляды.

«Коучинг — целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как максимизации их производительности, так и успешной деятельности компании» [6]. Само слово «коучинг» происходит из спортивной лексики английского языка, где оно было связано с тренерством. В конце ХIХ века английские студенты подразумевали под коучингом репетиторство. И только в начале 90-х гг. ХХ в. коучинг начали применять в сфере бизнес-достижений и менеджмента.

Из данных определений разница между наставничеством и коучингом не так понятна, потому что, как методы профессионального обучения, они достаточно близки. Поэтому эти понятия нередко путают, однако, наставник — это более опытный специалист, чем обучаемый, а коучер (коучинг-тренер) может не являться специалистом в области решения поставленной задачи, но он помогает клиенту понять, каких навыков и умений ему не хватает для достижения цели. Можно выделить ряд отличий наставничества и коучинга (см. таблицу 1).

Таблица 1

Сравнение наставничества икоучинга

Вид обучения / критерии сравнения	Наставничество	Коучинг
Ситуация применения	Применяется в период адаптации молодых сотрудников.	Применяется, когда компания испытывает «кризис зрелости». Практически не используется для молодых сотрудников.
Информационное наполнение	Охватывает широкий круг проблем и является более общим процессом.	Относится к определенному умению или сфере деятельности.
Объективно-субъективные отношения	Наставник – профессионал своего дела, который дает советы и рекомендации более молодым сотрудникам.	Коучер, чаще всего, работает с первыми лицами организации, не углубляясь в ее структуру. Он является независимым специалистом.
Путь к достижению цели	Наставник заранее знает, как решить поставленную задачу и достигнуть цели, и рассказывает об этом обучаемому. «Существуют следующие способы решения»	Коучер направляет работника к достижению цели, показывает ему его потенциал и возможности. Сам коучер может не знать пути решения. «Что для Вас будет решением в данной ситуации?»
Взаимоотношения с обучаемым	Наставник должен поддерживать доверительные и дружеские отношения с учеником.	Поддерживаются рабочие отношения. Коучер может высказывать недовольство, иногда в грубой форме.

Проведя сравнение наставничества и коучинга можно сделать вывод, что они в значительной мере отличаются друг от друга. Оба этих метода являются результативными, и их использование может повысить эффективность работы организации.

Теперь рассмотрим каждый метод отдельно, изучим плюсы и минусы, а также технологии повышения эффективности используемых методов.

В настоящее время наставничество в организациях приобретает новые черты и продвигается в новые сферы. Наставники в главной мере основываются на улучшении имеющихся знаний и профессиональных умений. По-другому говоря, учат тому, что сами умеют.

Для чего нужно наставничество:

1. для поддержания и стимулирования обучения сотрудников;
2. для передачи знаний, норм и традиций, существующих в организации и накопленных наставником;
3. для раскрытия потенциала ученика-практиканта.

Основным преимуществом наставничества является то, что процесс обучения более индивидуализирован, а также возможно обучение прямо на рабочем месте.

Наставничество бывает коллективным (несколько наставников на группу сотрудников или одного сотрудника), групповым (один наставник на группу сотрудников) и персональным (один наставник на одного сотрудника). Чаще всего можно встретить персональное наставничество, которое является более результативным.

Задача наставника — провести ученика через этапы развития (см. рис. 1).

Существуют некоторые правила наставничества, соблюдение которых поможет повысить уровень эффективности обучения:

Рис. 1. Этапы развития сотрудника

1. При работе наставника и ученика должна поддерживаться доверительная атмосфера.
2. Обучение проходит эффективнее, если у каждого обучаемого свой наставник.
3. Наставник должен правильно мотивировать сотрудника, показать ему, что саморазвитие и самосовершенствование очень эффективны, научить извлекать полезный опыт из собственных ошибок и ошибок других.
4. Ученик должен научиться использовать все возможные ресурсы для развития и роста навыков и умений.
5. Должна существовать система поддержки и поощрения.

Существует множество моделей обучения в наставничестве. Основной из них является модель «Расскажи — Покажи — Сделай».

Расскажи: ученик получает от наставника задание, расписанное по шагам. Для больших заданий может проводиться несколько сессий. Наставник следит за тем, усвоил ли работник информацию, задавая ему вопросы. Работнику необходимо пересказать суть задания.

Покажи: наставник на практике показывает, как необходимо выполнять задание, описывая по ходу свои действия. Наставник спрашивает у сотрудника, все ли ему понятно.

Сделай: работник выполняет задание самостоятельно. Если наставнику не нравится, как работник выполняет задание, он может попросить переделать какой-либо шаг. В конце работы наставник и сотрудник договариваются, по каким критериям будет оцениваться проделанная работа.

Наставничество в организации выполняет следующие функции:

1. Повышение уровня подготовки новых и опытных сотрудников, основываясь на стандартах и нормах, существующих в организации.
2. Формирование у новых сотрудников лояльность к организации и положительного отношения к труду.
3. Быстрое привыкание к организационной культуре фирмы, ее нормам и правилам.
4. Расширение обязанностей наставника, тем самым предоставляя ему возможность карьерного роста.
5. Уменьшение текучести кадров за счет проявления большого внимания к новому сотруднику.
6. Профилактика эмоционального «выгорания» у опытных работников за счет осуществления функций наставника.
7. Повышение сплоченности коллектива за счет общения молодых и опытных сотрудников.
8. Увеличение производительности труда наставников, они работают лучше, потому что на них смотрят и равняются ученики.

Таким образом, можно сделать вывод, что любой фирме выгодно использовать наставничество. Оно поможет компании достигнуть разнообразных целей, которые важны с практической стороны.

Теперь поговорим о коучинге. Коучинг в настоящее время получил широкое признание среди известных и успешных представителей деловых кругов, бизнесменов, менеджеров и т. д. Это связано, прежде всего, с тем, что люди хотят получить максимально возможный положительный результат, а коучинг как раз помогает достигнуть этой цели.

Каковы же задачи коучинга?

1. Помогает клиенту расширить кругозор, посмотреть на проблему более полно;
2. Помогать клиенту решить задачу собственными руками;
3. У клиента вырабатываются навыки, которые позволят решить ему аналогичную проблему самостоятельно.

Американский коучер, автор книг по повышению личной и профессиональной эффективности Тимоти Голви предложил «формулу эффективности», которая показывает, как складывается эффективность работы коучера:

Эффективность = потенциал — препятствие.

Т. е. для достижения поставленных целей мы должны сделать следующее:

1. Добиться максимизации личного потенциала, т. е. обнаружить в себе лучшие качества и уметь эффективно применять их, по мере надобности увеличивая количество навыков.
2. Свести к нулю препятствия, как внутренние (стереотипы, страхи, фобии и прочее), так и внешние (неблагоприятная среда, конфликты в коллективе и прочее).

Именно на этом строится работа коучера.

Огромную роль в эффективности коучинга играет коучер. Так называемый основатель коучинга Томас Леонард выделял три составляющихся полезности коучера:

1. Навыки и умения коучера, как в жизни в целом, так и в какой-то конкретной области. Т. е. он должен иметь большие знания о сфере, в которой предлагает коучинг, будь это управление персоналом, развитие карьеры, адаптация людей после развода и многое другое. При чем важна не столько теоретическая, сколько практическая подготовка по данному вопросу.
2. Навыки коучера в самом коучинге. Если у вас есть профессиональные знания и умения, то вы можете быть консультантом. А чтобы быть коучем, у вас должны присутствовать навыки, которые помогут клиенту быстро достигнуть поставленной цели сначала с вашей помощью, а затем самостоятельно.
3. Личностные качества коучера. Если сам коуч является живым примером того, чем учит — он принесет пользу. К важным качествам коучера относят: терпеливость, непредвзятое отношение, оказание поддержки, проявление интереса, умение слушать, понимание, внимание.

К коучерам обращаются различные клиенты с различными проблемами, следовательно, требуются различные стратегии проведения коучинга. Самая известная модель — «кто — что — как»:

− «Кто»: клиент, его цели, потребности, сильные и слабые стороны, навыки, страхи и т. п.

− «Что»: цели клиента, задачи, мечты, то, от чего не могу отказаться и т. п.

− «Как»: как этого достичь, способы, стратегии, методы, навыки, технологии и т. п.

Еще одна модель — «фокус — сотрудничество — наблюдение». Ее используют при работе с уже успешными клиентами. «Фокус»: коуч и клиент фокусируют внимания на какой-то теме или проблеме. «Сотрудничество»: совместно изучают эту тему или проблему в теории и практике. «Наблюдение»: внимательное изучение того, что происходит. Если в конце не удалось достигнуть желаемого результата, то для коучера и клиента это просто выход на новый уровень. Главное — продолжать изучать, действовать и наблюдать.

Мы кратко, но достаточно информативно изложили необходимую информацию о коучинге и наставничестве. Безусловно, эти два метода отличаются друг от друга, но их объединяет то, что они подчеркивают принцип осознания ответственности и веры в себя. Эти принципы составляют суть человеческого развития и эффективности работы организации.

Литература:

1. Banerjee-Batist R., Reio T. G. Attachment and mentoring: Relations with junior faculty’s organizational commitment and intent to turnover. Journal of Management Development, 35(3), April 2016.
2. Jones R. J., Woods S. A., Guillaume Y. R. F. The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Volume 89, Issue 2, pages 249–277, June 2016.
3. Бим-Бад Б. М. Педагогическийэнциклопедическийсловарь. — М., 2002. С. 162.
4. ДауниМ. Эффективныйкоучинг. Урокитренеракоучей. — М.: Добрая воля, — 2005. — 288 с.
5. Дж. Уитмор. Коучинг высокой эффективности. / Пер. с англ. — М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. — С. 168.
6. Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.