Введение

Эффективность использования оборотных средств определяется не только их объемом. Для предприятия имеет значение то, в какой форме находятся вложенные ресурсы и насколько быстро они проходят полный цикл обращения. Если значительная часть средств сосредоточена в запасах, которые длительное время не используются, предприятие фактически отвлекает денежные ресурсы из оборота. Слишком большой объем дебиторской задолженности создает другую проблему — деньги уже отражены в выручке, но фактически еще не поступили в распоряжение организации. При недостаточном остатке денежных средств возникает риск нарушения текущих расчетов. Поэтому оптимизация оборотных средств предполагает поиск определенного баланса между ликвидностью и эффективностью использования капитала [1, с. 125].

Актуальность данного вопроса особенно заметна на примере ООО «СКАЙПРОМ». Проведенный анализ отчетности организации за 2023–2025 гг. показал изменение структуры оборотных активов и снижение скорости их обращения. В 2025 г. оборотные активы ООО «СКАЙПРОМ» составили 2 910 тыс. руб. против 2 022 тыс. руб. в 2024 г. При этом наиболее существенно увеличились запасы — с 579 до 1 660 тыс. руб. Одновременно выручка предприятия сократилась с 12 672 до 7 211 тыс. руб. Подобное сочетание показателей требует не столько увеличения общего объема оборотных средств, сколько поиска возможностей для более рационального их распределения.

Цель статьи заключается в разработке направлений оптимизации структуры оборотных средств ООО «СКАЙПРОМ» с учетом выявленных в ходе анализа изменений.

Исходные предпосылки для оптимизации

Результаты анализа финансовой отчетности ООО «СКАЙПРОМ» показали, что за 2023–2025 гг. структура оборотных активов изменилась достаточно существенно. В 2023 г. наибольшую долю составляла дебиторская задолженность — 54,7 % оборотных активов. Запасы занимали 24,1 %, денежные средства — 19,2 %. В 2025 г. ситуация стала другой. Доля запасов достигла 57,0 %, дебиторской задолженности — 33,6 %, денежных средств — 9,3 %. Особенно выделяется рост запасов. За рассматриваемый период они увеличились с 554 до 1 660 тыс. руб. При этом дебиторская задолженность, напротив, сократилась с 1 258 до 978 тыс. руб. Изменение структуры представлено в таблице 1.

Таблица 1

Основные изменения структуры оборотных активов ООО «СКАЙПРОМ»

Полученные данные показывают, что рост оборотных активов был обеспечен преимущественно увеличением запасов. При этом коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизился с 5,87 оборота в 2024 г. до 2,92 оборота в 2025 г. Продолжительность одного оборота увеличилась с 62,2 до 124,8 дня. Еще сильнее изменилась оборачиваемость запасов. Период их оборота вырос с 18,4 до 59,0 дня. Это позволяет выделить запасы как основной объект оптимизации. Однако здесь необходимо сделать оговорку. На основании только бухгалтерской отчетности нельзя утверждать, что все увеличение запасов связано именно с их избыточностью. Для такого вывода нужны данные о составе запасов, сроках хранения и фактической потребности предприятия. Поэтому предлагаемые мероприятия рассматриваются как направления совершенствования управления, а не как исправление заранее установленного нарушения.

Оптимизация управления запасами

Первое направление связано с более детальным контролем запасов. На практике проблема возникает не обязательно из-за того, что предприятие закупает слишком много. Иногда причина заключается в несогласованности закупок и фактической потребности. В результате отдельные позиции накапливаются быстрее, чем используются. Для ООО «СКАЙПРОМ» целесообразно установить внутренние ориентиры по минимальному и максимальному уровню запасов. Их величина может пересматриваться в зависимости от фактического расходования ресурсов.

Простейшая схема может включать три уровня:

– минимальный запас — объем, необходимый для поддержания текущей деятельности до очередного поступления;

– рабочий запас — объем, соответствующий нормальной потребности предприятия;

– максимальный запас — уровень, превышение которого требует дополнительной проверки.

При этом расчет нормативов должен проводиться не один раз. Если объем деятельности меняется, прежний норматив постепенно теряет актуальность. Отдельно следует проводить анализ медленно оборачивающихся позиций. Для каждой группы запасов можно определить срок нахождения в обороте и разделить их на быстро-, нормально- и медленнооборачиваемые. Такой подход позволит не просто контролировать общую сумму запасов, а увидеть, какие именно элементы формируют их рост. Для ООО «СКАЙПРОМ» это особенно актуально в связи с тем, что в 2025 г. запасы достигли 57 % оборотных активов. Если часть этих средств обращается медленно, дальнейшее увеличение запасов будет дополнительно снижать эффективность использования капитала.

Совершенствование работы с дебиторской задолженностью

Второе направление связано с дебиторской задолженностью. Несмотря на то что ее абсолютная величина в 2025 г. была ниже уровня 2023 г., период погашения задолженности увеличился примерно с 30 до 46 дней относительно 2024 г. Это означает, что снижение самой суммы задолженности еще не говорит об ускорении расчетов. Для управления дебиторской задолженностью целесообразно регулярно формировать ее возрастную структуру. Например:

– задолженность со сроком до 30 дней;

– от 31 до 60 дней;

– от 61 до 90 дней;

– более 90 дней.

Такой анализ позволяет отделить обычную текущую задолженность от той, которая начинает представлять повышенный риск. Для контрагентов с длительной историей просрочек можно применять более жесткие условия оплаты. В то же время для надежных клиентов возможно сохранение действующих условий, если они экономически оправданы. Еще один вариант — установление внутреннего лимита дебиторской задолженности на одного контрагента. При достижении лимита новые услуги или поставки могут осуществляться после частичного погашения ранее возникшей задолженности. Здесь не требуется полностью отказаться от отсрочки платежа. Для предприятия это может быть коммерчески невыгодно. Задача состоит в другом — сделать отсрочку управляемой.

Управление денежными средствами

Третьим направлением является контроль денежных средств. В 2025 г. денежные средства ООО «СКАЙПРОМ» составляли 270 тыс. руб., или только 9,3 % оборотных активов. В 2023 г. их доля составляла 19,2 %. Слишком большой остаток денежных средств также не всегда является преимуществом. Но чрезмерное снижение ликвидной части оборотных активов повышает вероятность возникновения проблем при необходимости срочных платежей. Поэтому рациональным решением может стать использование платежного календаря. Платежный календарь позволяет сопоставлять ожидаемые поступления и расходы по периодам. Даже простой вариант, сформированный на неделю или месяц, дает возможность заранее увидеть ситуацию, когда обязательства могут оказаться выше доступных денежных средств.

В рамках предлагаемого подхода необходимо выделять:

– ожидаемые поступления от покупателей;

– обязательные платежи;

– оплату поставщикам;

– налоговые платежи;

– выплаты персоналу;

– прочие регулярные расходы.

На основании этой информации можно определить минимально необходимый остаток денежных средств. Такой подход особенно полезен в ситуации, когда значительная часть оборотного капитала находится в запасах. Чем больше средств связано с материальными ресурсами, тем меньше возможностей оперативно использовать их для погашения текущих обязательств.

Предлагаемая система контроля оборотных средств

Рассмотренные мероприятия целесообразно объединить в единую систему. Ее основой может стать ежемесячный контроль нескольких показателей: величины запасов, дебиторской задолженности, денежных средств и сроков их оборота.

Таблица 2

Предлагаемые направления контроля оборотных средств ООО «СКАЙПРОМ»

Предложенная система не требует сложной автоматизации на первом этапе. Значительную часть показателей можно получать из существующего бухгалтерского учета. При наличии соответствующего программного обеспечения контроль в дальнейшем может быть автоматизирован. Но автоматизация сама по себе не решит проблему структуры оборотных средств. Сначала необходимо определить, какие показатели контролируются и какие значения считаются приемлемыми.

Оценка ожидаемого эффекта

Поскольку в распоряжении отсутствуют внутренние нормативы предприятия, стоимость хранения запасов и другие управленческие показатели, рассчитывать конкретную сумму экономии как уже гарантированный результат было бы некорректно. тВместе с тем можно определить потенциальное направление эффекта. Основной резерв связан с ускорением оборота запасов. В 2025 г. их период оборота составил около 59 дней. Даже небольшое сокращение этого периода означает высвобождение части средств из запасов. Например, при сохранении объема годовой себестоимости и сокращении периода оборота запасов на несколько дней потребность в финансировании запасов уменьшится. Высвободившиеся средства могут быть направлены на текущие платежи или оставлены в денежной форме. Кроме того, ускорение расчетов с дебиторами позволяет быстрее возвращать средства в оборот. При этом эффект от сокращения дебиторской задолженности необходимо сопоставлять с возможным влиянием на отношения с клиентами. В результате экономический эффект от мероприятий может формироваться по нескольким направлениям:

1. уменьшение потребности в финансировании запасов;
2. сокращение суммы средств, отвлеченных в дебиторскую задолженность;
3. снижение риска возникновения просроченной задолженности;
4. повышение скорости оборота оборотных активов;
5. повышение доступности денежных средств для текущих расчетов.

Таким образом, основной результат оптимизации заключается не обязательно в сокращении оборотных активов в абсолютном выражении. Более рациональная цель — ускорить их обращение при сохранении необходимого уровня ликвидности.

Заключение

Проведенный анализ ООО «СКАЙПРОМ» показал, что основным изменением в структуре оборотных средств в 2025 г. стало резкое увеличение запасов. Их величина достигла 1 660 тыс. руб., а доля в оборотных активах — 57,0 %.

Одновременно с этим выручка предприятия снизилась до 7 211 тыс. руб., а период оборота оборотных активов увеличился до 124,8 дня. Период оборота запасов составил около 59 дней против 18,4 дня в 2024 г.

Полученные результаты позволяют рассматривать управление запасами как основное направление совершенствования оборотного капитала предприятия.

В статье предложены три взаимосвязанных направления. Первое — введение более детального контроля запасов с определением минимального, рабочего и максимального уровня. Второе — регулярный анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения и установление внутренних ограничений для проблемных контрагентов. Третье — использование платежного календаря для поддержания необходимого уровня денежных средств.

Предложенные меры не предполагают механического сокращения оборотных активов. Напротив, их задача состоит в изменении структуры оборотного капитала и ускорении движения средств.

Для окончательной оценки экономического эффекта потребуется дополнительная внутренняя информация предприятия: состав запасов, сроки их хранения, условия расчетов с покупателями и поставщиками, а также фактические расходы на хранение и обслуживание оборотного капитала. Это является ограничением проведенного исследования, но одновременно определяет направление его дальнейшего развития.

Практическая ценность предложений состоит в том, что они могут быть реализованы поэтапно. Начать можно с регулярного мониторинга нескольких ключевых показателей, не меняя всю систему учета. При получении положительного результата контроль может быть расширен и автоматизирован.

Литература:

1. Бланк И. А. Управление оборотным капиталом. — Киев: Ника-Центр, 2002. — 528 с.
2. Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 560 с.
3. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 378 с.
4. Шеремет А. Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 208 с.
5. Бухгалтерская отчетность ООО «СКАЙПРОМ» за 2023–2025 гг.