Местное самоуправление ближе всего расположено к жителям и отвечает за вопросы, с которыми человек сталкивается ежедневно: состояние дорог местного значения, благоустройство, работу учреждений, приём граждан. Качество этой работы напрямую зависит от людей, которые служат в органах власти, ведь любая норма остаётся текстом, пока конкретный служащий не превратит её в решение или услугу. Поправки к Конституции 2020 года включили органы местного самоуправления в единую систему публичной власти, и требования к муниципальным служащим заметно приблизились к требованиям государственной гражданской службы. Принятие Федерального закона от 20 марта 2025 года № 33-ФЗ продолжило эту линию и обозначило переход к новой модели территориальной организации местного самоуправления [1, с. 1]. На таком фоне вопрос о том, кем и как обеспечиваются органы власти, выходит на первый план.

Положение осложняется состоянием рынка труда. Уровень безработицы в стране опустился примерно до 2,3 %, и публичный сектор всё чаще проигрывает частному в борьбе за подготовленных специалистов [2, с. 41]. Е. С. Дашкова и Ю. И. Кривошеев показывают, что дефицит кадров в муниципалитетах не случаен. Он держится на нескольких устойчивых причинах: невысокой оплате труда, слабом престиже службы, громоздкой процедуре отбора и высоких профессиональных рисках [3, с. 7]. К близким выводам приходит Е. Ю. Киреева, разбирая современные проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления [6]. В итоге качество кадровой работы определяет, справляется ли местная власть со своими полномочиями.

Причины дефицита и возможные ответы на них удобно сопоставить напрямую (таблица 1).

Таблица 1

Причины кадрового дефицита в муниципальной службе и меры противодействия

Сама по себе таблица показывает простую вещь: бороться с дефицитом точечно бесполезно, потому что причины связаны между собой. Низкая оплата снижает престиж, слабый престиж усложняет отбор, а сложный отбор отпугивает молодых кандидатов. Поэтому и меры приходится применять в связке, а не по отдельности.

Отдельного внимания требует представительный орган. Депутаты собрания работают коллегиально и чаще всего без отрыва от основной деятельности, а текущую подготовку решений ведёт аппарат. На нём лежит подготовка проектов, правовая проверка сведений, организация заседаний и сопровождение работы комиссий. После каждых выборов состав депутатов обновляется, и сохранить накопленный опыт нормотворческой работы способен именно аппарат. Когда аппарат слаб, страдает качество решений собрания, каким бы сильным ни был депутатский корпус. По этой причине для представительного органа устойчивость и квалификация аппарата значат не меньше, чем компетентность депутатов.

Разговор о кадровом обеспечении требует ясности в понятиях, которые в литературе часто смешивают. Кадровая политика задаёт общее направление, то есть отвечает на вопрос, какими должны быть кадры и как их готовить. Под кадровым обеспечением понимают уже практическую деятельность по привлечению, отбору, расстановке, оценке, мотивации и развитию работников. Кадровая работа отвечает за документную сторону дела: ведение реестров, оформление поступления и увольнения, сопровождение конкурсов и аттестаций. Кадровый потенциал описывает сам персонал как ресурс, его подготовку и пока не раскрытые возможности. О. И. Кондратенко с соавторами связывают качество кадрового потенциала напрямую с эффективностью управления территорией и удовлетворённостью жителей [4, с. 7].

В кадровом потенциале принято выделять несколько сторон. Квалификационная сторона отражает образование и профессиональный опыт. Мотивационная показывает, насколько работник заинтересован в результате и готов развиваться. Отдельно учитывают работоспособность и умение осваивать новое, что особенно важно при переходе на цифровые инструменты. Слабость любой из сторон снижает потенциал в целом: опытный, но равнодушный служащий приносит меньше пользы, чем менее подготовленный, но заинтересованный.

Кадровое обеспечение работает как единый цикл. Сначала орган определяет, сколько и каких работников ему потребуется. Затем кандидатов привлекают и отбирают, помогают новичку освоиться, обучают, оценивают результаты, готовят резерв на замещение должностей. Завершается цикл прекращением службы, после чего возникает новая потребность, и всё повторяется. Звенья цикла связаны между собой: ошибка при отборе увеличивает нагрузку на обучение, а слабая мотивация обесценивает результаты и отбора, и развития. Поэтому кадровую работу нельзя свести к набору отдельных мероприятий.

Слабым звеном чаще всего оказывается мотивация. Когда служба проигрывает частному сектору по уровню оплаты, удержать работника одними деньгами не получается. На первый план выходят признание результатов, понятная перспектива роста, содержание самих задач и обстановка в коллективе. Для небольшого аппарата это особенно чувствительно, ведь заменить ушедшего специалиста здесь труднее, а круг обязанностей у каждого шире.

Правовая основа кадровой работы выстроена по трём уровням, как показано на рис. 1. Федеральные нормы задают общие правила, регион конкретизирует их под свою территорию, а муниципалитет переводит в конкретные регламенты и процедуры. Согласованность этих уровней и определяет, насколько работоспособной окажется кадровая работа в отдельно взятом органе.

Рис. 1. Трёхуровневая система нормативно-правового регулирования кадрового обеспечения муниципальной службы

Ядром регулирования служит Федеральный закон от 2 марта 2007 года № 25-ФЗ, который закрепляет статус службы, квалификационные требования, порядок конкурса, аттестацию и кадровый резерв. Трудовой кодекс применяется к служащим в части, не урегулированной специальным законом. Антикоррупционные ограничения вытекают из Федерального закона от 25 декабря 2008 года № 273-ФЗ. За три десятилетия в стране сложился рабочий набор кадровых технологий, который подробно разбирает Л. В. Фотина [5, с. 32]. Среди приоритетов кадровой политики Е. И. Блинова называет развитие профессионального обучения и работу с молодыми специалистами [7, с. 134].

Полезен и зарубежный опыт, если переносить не целые модели, а отдельные решения. Французская практика связывает конкурсный отбор с обязательным обучением кандидата. Американская держится на оценке по результатам и планомерной работе с резервом. Японская добавляет ротацию служащих между участками, что расширяет их квалификацию. Российская практика последних лет идёт своим путём: кадровая работа постепенно переходит в цифровой формат, а нехватку молодых специалистов восполняют через целевое обучение и сотрудничество с вузами.

Состояние кадров можно измерить, а не только описать словами. Укомплектованность штата показывает, насколько заполнены должности. Текучесть сигнализирует о проблемах с условиями труда и мотивацией. Образовательная и возрастная структура, а также стаж говорят о подготовленности и обновляемости состава. Эти показатели и переводят общий разговор о кадрах в плоскость конкретной оценки отдельного органа.

Здесь и обнаруживается противоречие, которое делает тему острой. Правовая база развита, технологии отработаны, государственная политика подталкивает органы к профессионализации и цифровизации. Но у многих муниципалитетов не хватает ни средств, ни собственных кадровиков, чтобы всё это применять, а конкуренция за специалистов только растёт. В небольших районах кадровой работой нередко занимается один сотрудник, и его уход ослабляет весь аппарат. Выход не в новых нормах, а в том, чтобы уже принятые применялись последовательно и были обеспечены ресурсами.

Сказанное определяет направление дальнейшей работы. Понятия, показатели и критерии оценки, рассмотренные выше, становятся инструментом для разбора конкретного органа, а именно Вольского муниципального собрания Вольского муниципального района Саратовской области. На его примере предстоит оценить, как ведутся подбор, расстановка, мотивация и развитие кадров, и предложить, что здесь стоит изменить. Ценность такой работы в том, что её выводы пригодны и для других представительных органов со схожими условиями.

Литература:

1. Федеральный закон от 20.03.2025 № 33-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в единой системе публичной власти» // КонсультантПлюс. — URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_501319/ (дата обращения: 27.03.2026).
2. Труд и занятость в России — 2025: статистический сборник / Росстат. — М., 2025. — URL: https://www.rosstat.gov.ru/labour_force (дата обращения: 06.04.2026).
3. Дашкова Е. С., Кривошеев Ю. И. Проблемы кадрового обеспечения муниципальной службы в Российской Федерации // Современная экономика: проблемы и решения. — 2025. — Т. 12, № 12. — С. 20–31.
4. Кондратенко О. И., Колесников А. М., Лаврова Т. Б. Кадровый потенциал муниципальной службы как ресурс развития территорий // Муниципальное имущество: экономика, право, управление. — 2024. — № 4. — С. 13–17.
5. Фотина Л. В. Кадровые технологии государственной и муниципальной службы: учебник и практикум для вузов. — 2-е изд. — М.: Юрайт, 2026. — 367 с.
6. Киреева Е. Ю. Современные проблемы в сфере кадрового обеспечения органов местного самоуправления // Государственная служба. — 2025. — № 2 (154).
7. Блинова Е. И. Кадровая политика в органах местного самоуправления: проблемы и стратегические направления совершенствования // Молодой ученый. — 2024. — № 35 (534). — С. 134.