Формирование управленческой команды — стратегическая задача, сопряженная со специфическими рисками. Эти угрозы способны не только обесценить связанные с процессом инвестиции, но и привести к созданию неработоспособного руководящего состава. Для нейтрализации данных рисков необходимы их системное выявление, классификация и оценка.
Несмотря на признание риска как ключевой категории менеджмента, единое определение этого понятия отсутствует. Анализ литературы показывает разнообразие авторских трактовок, что осложняет изучение связанных с риском процессов. Однако, несмотря на различия в определениях, многие авторы сходятся во мнении, что риск связан с деятельностью в условиях неопределенности и неизбежного выбора [1]. В управленческом контексте риск обусловлен сложностью проблем, условиями принятия решений и неопределенностью их результатов. Особое значение имеют управленческие риски, к которым относят правовые, социальные, производственные, инвестиционные, маркетинговые, финансовые, технологические и организационные.
Применительно к формированию управленческой команды риск — это вероятность наступления событий на этапах подбора, интеграции или развития управленцев, которые могут негативно повлиять на достижение целей команды.
Специфика этих рисков определяется рядом факторов. Ошибки на управленческом уровне носят масштабный и дорогостоящий для организации характер, приводя к финансовым и репутационным потерям. Рискам присущ кумулятивный эффект — они способны накапливаться и усиливать друг друга. Кроме того, они часто имеют длительный латентный период и проявляются в полной мере лишь в кризисных ситуациях, проверяющих команду на прочность.
Таким образом, управление рисками формирования команды должно быть интегральной частью корпоративной системы риск-менеджмента и носить превентивный характер. Базовой процедурой является идентификация и оценка уровня риска [2].
Идентификация риска — это этап, ориентированный на выявление и фиксацию потенциальных угроз, включающий в себя применение комплекса методов. К ним можно отнести такие методы идентификации риска, как экспертная оценка, анализ документации, метод сценариев, анализ кейсов и пр.
Результатом идентификации рисков становится сформированный реестр рисков, представляющий собой структурированный список с описанием каждой угрозы и причин ее возникновения. После оформления подобного реестра и проведенной классификации рисков проводится их оценка по двум ключевым параметрам: вероятности наступления риска и тяжести последствий. Качественная оценка (наиболее распространенный метод) позволяет ранжировать риски и определить приоритеты для дальнейшей работы с ними.
В нашем исследования рисков при формировании управленческих команд были применены методы анализа документации (стратегий, положений, результатов оценки) и метод экспертных оценок. В результате был сформирован реестр рисков, структурированный по ключевым этапам процесса формирования команды, отображенный в таблице 1.
Таблица 1
Идентификация рисков по этапам процесса формирования управленческих команд
|
Этап формирования управленческой команды |
Потенциальные риски |
Возможный результат в следствии неустранения риска |
|
Диагностика и проектирование команды |
Неверное определение требуемого профиля компетенций и ролевого баланса |
Несоответствие профессионально-личностных компетенций членов команды скажется на результатах работы. Снижение управляемости команды из-за ролевых конфликтов |
|
Игнорирование организационного контекста и стратегических целей |
Увеличение автономности членов команды и ослабление ее роли (работа на личные/ведомственные цели) может привести к дублированию работы и замедлению темпов реализации задач управленческой команды. Снижение скорости принятия решений | |
|
Отсутствие четких, измеримых критериев успешности будущей команды |
Снижение управляемости и необъективность эффективности результатов. Конфликты в управленческой команде из-за разного понимания успеха | |
|
Поиск и отбор кандидатов |
Ориентация на узкотехнические (hard skills) компетенции в ущерб управленческим и социальным (soft skills) |
Конфликты в управленческой команде. Снижение скорости принятия решений в следствии сниженной коммуникации. Затруднения при выстраивании работы с подчиненными |
|
Использование невалидных или субъективных методов оценки |
Несоответствие профессионально-личностных компетенций. Все риски, связанные с некорректным подбором (конфликты, снижение управляемости) | |
|
Игнорирование фактора командной совместимости (комплементарности) кандидатов |
Конфликты в управленческой команде в связи с личностной или ценностной несовместимости. Снижение скорости принятия решений. Увеличение автономности членов команды, что нивелирует необходимость формирования команды | |
|
Интеграция и запуск команды |
Формальный подход к адаптации, отсутствие программ командообразования |
Недоверие, непонимание в управленческой команде. Несформированность общих норм, в связи с чем возрастает риск распада команды. Снижение скорости принятия решений |
|
Несформированность общих норм и правил взаимодействия |
Конфликты в управленческой команде. Снижение скорости принятия решений. Увеличение нагрузки на управленцев из-за несогласованных процедур взаимодействия | |
|
Отсутствие ясной, разделяемой всеми членами команды цели |
Увеличение автономности членов команды. Снижение управляемости. Риск распада команды по внутренним причинам (команда не понимает зачем ее собрали) или в связи с внешними причинами (решение руководства о закрытии проекта формирования управленческой команды) | |
|
Развитие и сопровождение |
Отсутствие системы регулярной обратной связи и оценки командной динамики |
Латентное развитие конфликтов, неудовлетворенности работой у заказчика формирования управленческой команды и других негативных процессов. Снижение управляемости (руководство «теряет» команду). Неспособность команды к самообучению через командную рефлексию |
|
Прекращение поддержки команды со стороны высшего руководства |
Увеличение автономности команды и потеря стратегического фокуса. Ослабление роли команды в решении задач. Потеря легитимности и ресурсов. Распад команды | |
|
Неспособность команды к самообучению и адаптации |
Снижение скорости принятия решений в новых условиях. Увеличение нагрузки на управленцев в связи с работой по старым, неэффективным моделям. Простой операционных задач при изменении внешней среды | |
|
Риски функционирования (Сводные последствия) |
Все вышеперечисленные причины в комплексе |
Увеличение нагрузки на управленцев. Простой операционных и проектных задач управленческой команды, как итог несогласованности, конфликтов, медленных решений |
Для эффективного управления выявленные риски были систематизированы по трем критериям: источник возникновения, природа и этап возникновения. Далее проведена их оценка методом экспертного опроса. В роли экспертов выступили три руководителя из структур государственного сектора. Каждый риск оценивался по двум параметрам: вероятность (Р) и значимость последствий (I). Каждый показатель оценивался по стобалльной шкале, где 1 — минимальная вероятность или незначительность риска, а 100 — высокая вероятность и значительность риска соответственно. Интегральный показатель уровня риска (R) рассчитывался как среднее арифметическое вероятности (Р) и значимости последствий (I). В связи с тем, что оценка рисков проводится в коэффициентах, результаты будут представлены в виде десятичной дроби в таблице 2.
Таблица 2
Профиль рисков процесса формирования управленческих команд
|
Риск |
Оценки экспертов вероятности (P) |
Р μ |
Оценки экспертов значимости (I) |
I μ |
R | ||||
|
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 | ||||
|
Неверное определение требуемого профиля компетенций и ролевого баланса |
0,8 |
0,9 |
0,2 |
0,63 |
0,9 |
0,2 |
0,9 |
0,67 |
0,65 |
|
Игнорирование организационного контекста и стратегических целей |
0,7 |
0,4 |
0,8 |
0,63 |
0,8 |
0,8 |
0,9 |
0,83 |
0,73 |
|
Отсутствие четких, измеримых критериев успешности будущей команды |
0,1 |
0,7 |
0,6 |
0,47 |
0,7 |
0,7 |
0,8 |
0,73 |
0,60 |
|
Ориентация на узкотехнические (hard skills) компетенции в ущерб управленческим и социальным (soft skills) |
0,7 |
0,8 |
0,7 |
0,73 |
0,8 |
0,8 |
0,7 |
0,77 |
0,75 |
|
Использование невалидных или субъективных методов оценки |
0,3 |
0,7 |
0,5 |
0,50 |
0,4 |
0,2 |
0,9 |
0,50 |
0,50 |
|
Игнорирование фактора командной совместимости (комплементарности) кандидатов |
0,2 |
0,8 |
0,6 |
0,53 |
0,6 |
0,7 |
0,6 |
0,63 |
0,58 |
|
Формальный подход к адаптации, отсутствие программ командообразования |
0,6 |
0,7 |
0,5 |
0,60 |
0,4 |
0,2 |
0,9 |
0,50 |
0,55 |
|
Несформированность общих норм и правил взаимодействия |
0,5 |
0,6 |
0,4 |
0,50 |
0,6 |
0,7 |
0,9 |
0,73 |
0,62 |
|
Отсутствие ясной, разделяемой всеми членами команды цели |
0,7 |
0,8 |
0,7 |
0,73 |
0,8 |
0,9 |
0,8 |
0,83 |
0,78 |
|
Отсутствие системы регулярной обратной связи и оценки командной динамики |
0,6 |
0,7 |
0,6 |
0,63 |
0,7 |
0,9 |
0,7 |
0,77 |
0,70 |
|
Прекращение поддержки команды со стороны высшего руководства |
0,5 |
0,6 |
0,5 |
0,53 |
0,6 |
0,4 |
0,8 |
0,60 |
0,57 |
|
Неспособность команды к самообучению и адаптации |
0,6 |
0,5 |
0,6 |
0,57 |
0,3 |
0,4 |
0,4 |
0,37 |
0,47 |
Согласно вербально-числовой шкале Харрингтона, кадровые риски имеют пять уровней. Каждому уровню соответствует числовой показатель значения вероятности. Данное соотношение представлено в таблице 3.
Таблица 3
Вербально-числовая шкала Харрингтона
|
Числовое значение вероятности |
Градации вероятности |
Описание градаций вероятности |
Реакция на риск |
|
0,80–1,0 |
Очень высокая вероятность |
Критический уровень риска; кадровые риски ставят под угрозу реализацию кадровой безопасности организации; вероятность наступления отрицательных событий максимальная |
Немедленное реагирование. Требует остановки процесса и коррекции |
|
0,64–0,79 |
Высокая вероятность |
Высокий уровень риска: кадровые риски организации значительно снижают эффективность управления персоналом; вероятность наступления отрицательных событий значительна |
Требует разработки и реализации плана по смягчению в приоритетном порядке |
|
0,37–0,63 |
Средняя вероятность |
Средний уровень риска: кадровые риски организации существенно снижают эффективность управления персоналом; вероятность наступления отрицательных результатов существенна |
Необходим мониторинг и принятие стандартных контрольных мер |
|
0,20–0,36 |
Низкая вероятность |
Низкий уровень риска: факторы, влияющие на кадровые риски организации, не существенны; вероятность наступления отрицательных результатов незначительна |
Приемлемый риск, управление по остаточному принципу |
|
0–0,19 |
Очень низкая вероятность |
Минимальный уровень риска: факторы, влияющие на кадровые риски организации, практически отсутствуют; вероятность наступления отрицательных результатов нулевая |
Игнорирование риска |
Опираясь на приведенные расчёты и шкалу Харрингтона можем выявить, что в «красной зоне», которой соответствуют числовые значения в диапазоне 0,80–1,0 риски отсутствуют. Выявлены риски с высокой вероятностью, требующие при формировании команды реакции в первую очередь:
- Неверное определение требуемого профиля компетенций и ролевого баланса;
- Игнорирование организационного контекста и стратегических целей;
- Ориентация на узкотехнические (hard skills) компетенции в ущерб управленческим и социальным (soft skills);
- Отсутствие ясной, разделяемой всеми членами команды цели;
- Отсутствие системы регулярной обратной связи и оценки командной динамики.
Рисками со средней вероятностью, требующих мониторинга и принятия стандартных контрольных мер, являются следующие пункты:
- Отсутствие четких, измеримых критериев успешности будущей команды;
- Использование невалидных или субъективных методов оценки.
- Игнорирование фактора командной совместимости (комплементарности) кандидатов.
- Формальный подход к адаптации, отсутствие программ командообразования
- Несформированность общих норм и правил взаимодействия.
- Прекращение поддержки команды со стороны высшего руководства.
- Неспособность команды к самообучению и адаптации.
Рисков с очень низкой и низкой вероятностью не выявлено.
Разработка плана по управлению кадровыми рисками предполагает выбор базовой стратегии: избежание, принятие риска или активное управление им. Инструментарий для реализации последней стратегии разделяется на превентивные методы (группа методов, которые направлены на предотвращение причин риска или минимизацию вероятности его возникновения), и методы возмещения потерь (группа методов, которые используются как правило для компенсации негативных последствий уже случившегося риска). Важно подчеркнуть, что эффективная система управления кадровыми рисками в первую очередь ориентирована на предотвращение рисков, а следовательно, на реализацию именно превентивных методов управления. Такая тенденция связана прежде всего с тем, что применение данного метода позволяет быстро идентифицировать риск и купировать его полномасштабную реализацию.
В результате анализа рисков, которые возможны в данной ситуации удалось сформировать карту анализа рисков, в которой приведены меры управления риском. Карта представлена в виде таблицы 4.
Таблица 4
Карта рисков, связанных с отсутствием системного подхода к формированию управленческих команд в органах исполнительной власти Самарской области
|
Риск |
R |
Градация риска |
Метод управления риском |
|
Неверное определение требуемого профиля компетенций и ролевого баланса |
0,65 |
Высокая вероятность |
Превентивный метод. Разработка и внедрение стандартизированной модели компетенций и ролевых профилей. Использование фреймворков и проведение стратегических сессий с топ-менеджментом для проектирования команды |
|
Игнорирование организационного контекста и стратегических целей |
0,73 |
Высокая вероятность |
Превентивный метод. Включение представителей ключевых стейкхолдеров и стратегического блока в процесс проектирования команды. Обязательный анализ стратегических документов и KPI организации перед формированием ТЗ на команду |
|
Отсутствие четких, измеримых критериев успешности будущей команды |
0,60 |
Средняя вероятность |
Превентивный метод. Разработка карты показателей (KPI) команды на этапе ее проектирования. Критерии должны быть привязаны к целям SMART и согласованы с будущими членами команды и куратором |
|
Ориентация на узкотехнические (hard skills) компетенции в ущерб управленческим и социальным (soft skills) |
0,75 |
Высокая вероятность |
Превентивный метод. Внедрение комплексной методики оценки (ассессмент-центр), включающей кейсы на оценку soft skills. Обязательная оценка лидерского потенциала, эмоционального интеллекта и навыков коммуникации |
|
Использование невалидных или субъективных методов оценки |
0,50 |
Средняя вероятность |
Превентивный метод. Стандартизация процедур отбора. Внедрение структурированных интервью по компетенциям, использование психометрических тестов с доказанной валидностью, перекрестная оценка несколькими интервьюерами |
|
Игнорирование фактора командной совместимости (комплементарности) кандидатов |
0,58 |
Средняя вероятность |
Превентивный метод. Проведение оценки совместимости. Использование инструментов анализа ролевого баланса и организация групповых (панельных) собеседований для наблюдения за взаимодействием |
|
Формальный подход к адаптации, отсутствие программ командообразования |
0,55 |
Средняя вероятность |
Превентивный метод. Разработка и реализация структурированной программы онбординга и интеграции. Включение в план мероприятий по командообразованию, введение института наставничества (buddy system) в команде |
|
Несформированность общих норм и правил взаимодействия |
0,62 |
Средняя вероятность |
Превентивный метод. Проведение установочной сессии по формированию «устава команды». Совместная разработка правил коммуникации, принятия решений, разрешения конфликтов и проведения встреч на старте работы команды |
|
Отсутствие ясной, разделяемой всеми членами команды цели |
0,78 |
Высокая вероятность |
Превентивный метод. Организация стратегической сессии по формулированию и каскадированию целей. Использование методик вроде OKR (Objectives and Key Results) для создания прозрачной и выровненной системы целей |
|
Отсутствие системы регулярной обратной связи и оценки командной динамики |
0,70 |
Высокая вероятность |
Превентивный метод. Внедрение циклических процедур ретроспективы и обратной связи. Регулярные (ежеквартальные) оценки по модели «360 градусов» для команды, проведение спринт-ретроспектив и мониторинг индекса командной эффективности |
|
Прекращение поддержки команды со стороны высшего руководства |
0,57 |
Средняя вероятность |
Превентивный метод. Формализация роли заказчика команды из числа высшего руководства. Включение показателей поддержки и развития команды в KPI куратора, проведение регулярных отчетных встреч |
|
Неспособность команды к самообучению и адаптации |
0,47 |
Средняя вероятность |
Превентивный метод. Создание и финансирование плана развития команды. Внедрение практик регулярного обмена знаниями, выделение бюджета на обучение, поощрение экспериментирования и анализа ошибок |
Полученный профиль рисков объективно определяет приоритеты для системы риск-менеджмента. Мероприятия по повышению эффективности формирования команд должны быть в первую очередь направлены на минимизацию рисков высокой и средней вероятности через внедрение валидных методик проектирования, оценки совместимости и системной интеграции новых управленческих команд.
Исследование подтвердило высокую значимость системного управления рисками при формировании управленческих команд. На основе идентификации и экспертной оценки выделены ключевые риски, наиболее критичными из которых являются ошибки в проектировании профиля компетенций, игнорирование стратегического контекста, дисбаланс hard и soft skills, а также отсутствие общей цели и регулярной обратной связи. Для минимизации этих рисков предложен превентивный подход, включающий стандартизацию процедур, внедрение валидных методов оценки и создание структур для поддержки командной динамики. Реализация данных мер позволит повысить эффективность и устойчивость управленческих команд, что является значимым фактором для достижения стратегических целей организаций, в том числе в государственном секторе.
Литература:
- Мокридин Р. Ю. Совершенствование системы управления рисками предприятия : учебное пособие / под ред. Р. Ю. Мокридина. — Москва, Инфра-М 2016 г. —300 с.
- Ласкова Т. С., Айдаркина Е. Е., Ласкова Д. С. Идентификация ключевых составляющих элементной структуры процесса создания трудовых и управленческих команд в организации // Естественно-гуманитарные исследования. — 2020. — №. 6 (32). — С. 226–233.
