The article is devoted to the study of the transformation of a tour operator's business model in the context of digitalization and growing demand for unique experiences. The author considers artificial attraction as a strategic asset and a key resource that requires a redesign of the traditional business model architecture. Based on the analysis of the components of the Business Model Canvas (Osterwalder, Pigneur), a conceptual model is proposed that highlights changes in the key building blocks: «Value Propositions», «Key Resources», «Key Activities», and «Revenue Streams». The research demonstrates that the integration of artificial attractions (digital reconstructions, AR quests, virtual tours, hybrid events) forms a new logic of value creation, delivery, and capture, transforming the tour operator from a trip organizer into a curator of immersive experiences. The practical significance of the work lies in providing a structured approach for companies seeking to develop a competitive, technological, and economically sustainable offering in the modern tourism market.

Keywords: business model, tour operator, artificial attraction, value proposition, key resources, tourism digitalization, immersive experience, innovation commercialization.

Введение

Современный туристский рынок характеризуется усилением конкуренции, индивидуализацией спроса и стремительным внедрением цифровых технологий. В этих условиях классические бизнес-модели туроператоров, основанные на пакетировании стандартизированных услуг, сталкиваются с падением маржинальности и растущим давлением со стороны онлайн-агрегаторов и DIY-путешественников. Выходом из этой ситуации является поиск новых источников уникальности и создание продуктов с высокой добавленной стоимостью.

Концепция «искусственной аттракции», понимаемой как целенаправленно созданный, часто с использованием технологий, объект или событие, призванный вызвать интерес и привлечь туристов (в противовес природным или историко-культурным аттракциям), открывает новые возможности. Однако внедрение таких продуктов требует не точечных изменений, а системной перестройки всей бизнес-модели компании. Целью данной статьи является разработка архитектуры бизнес-модели туроператора, системно ориентированной на создание и коммерциализацию искусственных аттракций.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Уточнить понятие «искусственная аттракция» в контексте инновационного туропродукта.

2. Проанализировать ограничения традиционной бизнес-модели туроператора.

3. На основе методологии Business Model Canvas определить и охарактеризовать изменения в ключевых компонентах бизнес-модели при интеграции искусственных аттракций.

4. Предложить схематическое представление обновленной архитектуры модели и вывести практические рекомендации.

1. Искусственная аттракция как стратегический ресурс нового типа

В данной работе под искусственной аттракцией понимается специально разработанный и внедренный в туристское предложение элемент, основная ценность которого создается посредством интеллектуального замысла, технологий или уникального сценария, а не является исключительно наследием природы или истории. К ним относятся:

— Цифровые/виртуальные аттракции: VR-туры по недоступным объектам (закрытые музеи, зоны ЧС), реконструкции утраченных памятников.

— Дополненные реальности (AR): сценарные квесты в городской среде, навигация с интерактивным контентом.

— Гибридные физико-цифровые события: иммерсивные шоу с технологией projection mapping, исторические реконструкции с элементами AR.

— Принципиально новые объекты: тематические парки, масштабные арт-инсталляции, коммерческие космические или подводные туры.

— Данные аттракции становятся ключевым ресурсом (Key Resource) новой бизнес-модели, поскольку они: а) создают уникальное ценностное предложение; б) сложно копируемы в краткосрочной перспективе; в) требуют для своей реализации иных компетенций и партнерств.

2. Ограничения традиционной бизнес-модели туроператора

Классическая модель туроператора (wholesale) построена вокруг эффективной массовой комплектации и продажи пакетов через агентскую сеть. Ее ключевые ресурсы — это договоры с отелями и перевозчиками, авиачейтеры, штат менеджеров по направлению. Ценностное предложение — цена и удобство «все включено». Однако эта модель плохо приспособлена для продуктов на основе искусственной аттракции, так как:

— Низкая гибкость и стандартизация противоречат кастомизации цифрового опыта.

— Отсутствуют внутренние компетенции в области разработки и поддержки цифровых продуктов.

— Каналы сбыта (офлайн-агентства) неэффективны для продвижения технологичных решений.

— Структура затрат не заточена под инвестиции в R&D и цифровой контент.

3. Архитектура инновационной бизнес-модели: трансформация компонентов Canvas

Переход к модели, центрированной на искусственной аттракции, требует глубинной трансформации. Рассмотрим изменения ключевых блоков.

— Ценностные предложения (Value Propositions):

 Сдвиг от «доставки к месту» к «доступ к уникальному иммерсивному опыту».

 Персонализация: опыт адаптируется под интересы и цифровую грамотность клиента (разные уровни погружения в AR/VR).

 Расширение границ: предложение недоступного в физическом мире (путешествие во времени, в опасные локации).

— Ключевые ресурсы (Key Resources):

 Интеллектуальные и технологические ресурсы выходят на первый план: ПО, цифровые платформы, авторские сценарии, патенты, специалисты по геймификации, 3D-дизайнеры.

 Бренд как платформа доверия для экспериментов с новым опытом.

 Данные пользователей для постоянного улучшения аттракций.

— Ключевые виды деятельности (Key Activities):

 Проектирование и разработка впечатлений (Experience Design): сценарное планирование, интеграция технологий.

 Управление цифровым контентом и IT-инфраструктурой.

 Построение и поддержка партнерств с технологическими компаниями, контент-студиями, медиа-холдингами (вместо приоритета партнерств только с отелями).

— Ключевые партнеры (Key Partners):

 Технологические партнеры (стартапы в сфере VR/AR, разработчики мобильных платформ).

 Контент-провайдеры (историки, художники, режиссеры).

 Платформы для распространения цифрового опыта (Steam, Oculus Store, App Store).

 Традиционные партнеры (отели, транспорт) играют вспомогательную роль «физической оболочки» для гибридного продукта.

— Потоки поступления доходов (Revenue Streams):

 Многоуровневая модель монетизации: продажа физического тура с аттракцией как премиум-пакета; отдельная продажа цифрового аксессуара (например, AR-приложения); подписка на библиотеку виртуальных туров; платный доступ к эксклюзивным онлайн-трансляциям событий.

 Прямые продажи через digital-каналы сокращают комиссионные издержки.

— Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships):

 Постоянная связь через цифровую платформу (приложение) до, во время и после путешествия.

 Со-создание опыта: пользовательский контент (UGC), обратная связь для доработки.

 Формирование комьюнити увлеченных технологиями и новыми впечатлениями путешественников.

4. Схематическое представление модели и выводы

На основе проведенного анализа предлагается следующая визуализация архитектуры бизнес-модели (Рис. 1).

Рис. 1. Визуализация архитектуры бизнес-модели

Заключение

Интеграция искусственных аттракций в продукт туроператора ведет не к косметическим улучшениям, а к фундаментальной перестройке его бизнес-модели. Формируется архитектура, центрированная на цифровом активе, что требует перераспределения инвестиций, развития новых компетенций и пересмотра партнерской экосистемы. Предложенная модель демонстрирует смену парадигмы: от операционной эффективности в цепочке поставок к креативному лидерству в проектировании впечатлений. Основными вызовами при внедрении такой модели являются высокие первоначальные затраты на R&D, необходимость привлечения узкоспециализированных кадров и управление рисками, связанными с быстрым технологическим устареванием. Однако для компаний, способных преодолеть эти барьеры, она открывает путь к созданию устойчивого конкурентного преимущества и захвату лидерства в формирующемся сегменте высокомаржинального, технологичного туризма впечатлений.

Литература:

1. Buhalis, D., & Sinarta, Y. Real-time co-creation and nowness service: lessons from tourism and hospitality [Текст] / D. Buhalis, Y. Sinarta // Journal of Travel & Tourism Marketing. — 2019. — Vol. 36(5). — P. 563–582.
2. Гуляев, В. Г. Туристские аттракции [Текст]: учебное пособие / В. Г. Гуляев. — Москва: Финансы и статистика, 2015. — 255 с.
3. Lew, A. A. A Framework of Tourist Attraction Research [Текст] / A. A. Lew // Annals of Tourism Research. — 1987. — Vol. 14. — P. 553–575.
4. Neuhofer, B., Buhalis, D., & Ladkin, A. Technology as a catalyst of change: Enablers and barriers of the tourist experience and their consequences [Текст] / B. Neuhofer, D. Buhalis, A. Ladkin // Information and Communication Technologies in Tourism 2015. — Springer, Cham, 2015. — P. 789–802.
5. Osterwalder, A. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers [Текст] / A. Osterwalder, Y. Pigneur. — Hoboken: John Wiley & Sons, 2010. — 288 p.
6. Pine, B. J. The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business a Stage [Текст] / B. J. Pine, J. H. Gilmore. — Boston: Harvard Business Press, 1999. — 254 p.