Для туристических фирм реализация системы бюджетирования является актуальной, но достаточно сложной задачей. В данной статье представлена информация, касающаяся содержания основных бюджетов (БДР, БДС, ББЛ), а также методов их планирования. Бюджетирование является важным инструментом финансового управления, который помогает организациям планировать, контролировать и анализировать свои финансовые ресурсы. Бюджетирование деятельности туристических фирм характеризуется рядом специфических особенностей, и их изучение представляется актуальным по нескольким причинам: динамичность рынка туризма, высокая конкуренция и необходимость оптимизации расходов при управлении финансами и ликвидностью, инвестиции в маркетинг и развитие, учет специфики услуг, анализ показателей и т. д. В условиях современных вызовов, связанных с глобализацией и изменением потребительских предпочтений, грамотное бюджетирование становится ключевым фактором успеха в туристическом бизнесе.

Ключевые слова: бюджетирование, туристическая фирма.

Перспективы развития туристического бизнеса варьируются в зависимости от множества факторов, включая текущую ситуацию в мире, тенденции потребительского спроса, инвестиции в инфраструктуру, политическую и экономическую стабильность, а также социокультурные и экологические аспекты. Важно осознавать, что туризм является динамичной отраслью, которая постоянно приспосабливается к изменяющимся условиям.

Однако нельзя не отметить, что в современных реалиях можно наблюдать за стремительным развитием туризма. Несмотря на большое количество санкций, введенных за последние несколько лет, данная сфера с каждым годом все больше растет, открываются новые агентства, отмечен рост туроператорства в России. Так, по данным Росстата, в 2023 году по сравнению с 2020 годом в нашей стране стало на 1500 туристических фирм больше, из них основной прирост пришелся именно на турагентов.

В связи с повышением интереса к туризму растет и потребность в эффективном бюджетировании фирм данной сферы. Бюджетирование представляет собой важный инструмент финансового управления, который позволяет организациям планировать, контролировать и анализировать свои финансовые ресурсы. Теоретические основы бюджетирования в туристической сфере можно рассмотреть на примере нескольких ключевых аспектов. Поговорим о них ниже.

Итак, бюджетирование — это процесс составления бюджета, который является финансовым планом на определенный период. Основные цели бюджетирования в туристической сфере включают:

— определение финансовых ресурсов, необходимых для реализации туристических услуг;

— планирование доходов и расходов с целью достижения финансовой устойчивости;

— контроль за выполнением финансовых планов и оперативное реагирование на отклонения [4].

С точки зрения отражаемых финансовых показателей бюджет организации обычно включает в себя три основных вида планов: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения средств (БДС) и плановый баланс (ББЛ). Их схема представлена на рисунке 1. Каждому из данных планов в управленческом учете соответствует свой отчет.

Рис. 1. Основные виды бюджетов туристической фирмы [4, c. 2]

В бюджете доходов и расходов (БДР), как и следует из его названия, отражаются доходы и расходы туристической организации. БДР является основным для ведения учета в организациях и, как правило, состоит из нескольких планов, представленных ниже на рисунке 2.

Риc. 2. Структура бюджета доходов и расходов [4, c. 3]

Все материалы БДР необходимо классифицировать по финансовым центрам ответственности (ЦФО) и типам доходов и затрат, а также связывать их с определенным месяцем. Формат бюджета должен обеспечивать простое сопоставление с отчетом о доходах и расходах, демонстрируя каждый аспект плана в отдельности, а также представлять сводный БДР как на год, так и по каждому месяцу. Дополнительно требуется детализировать бюджетные показатели до уровня перечисления составляющих их доходов и расходов.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) представляет собой планируемый баланс туристической компании на текущий период. Важно отметить, что не все туристические фирмы нуждаются в его составлении: в малых и средних компаниях целесообразнее не выделять этот бюджет отдельно, а учитывать его ключевые показатели в бюджете доходов и расходов (БДР).

Основная цель ББЛ — организовать финансирование мероприятий, отраженных в БДР, чтобы в любой момент у компании были необходимые средства для покрытия планируемых затрат. Этот вид бюджета особенно критичен для туристических организаций с очевидной сезонностью. К примеру, если основной доход планируется летом, а весной ожидаются большие расходы, ББЛ выявляет необходимость искать финансирование, независимое от выручки.

Можно утверждать, что главными пользователями ББЛ являются финансовые специалисты [1]. Если у фирмы несколько юридических лиц, ББЛ стоит вести для каждого из них, так как у каждого свое отдельное представление баланса. В некоторых случаях имеет смысл составлять отдельные ББЛ и для отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО).

Бюджет движения средств (БДС) в туристической компании представляет собой итог работы финансового отдела, сформированный на основе выполнения бюджетного контроля в соответствии с бюджетом доходов и расходов (БДР). БДС демонстрирует, как финансисты планируют поддерживать финансовую устойчивость через кредиты, перераспределение ресурсов между юридическими лицами и инвестиции в ценные бумаги. Он также включает стратегию распределения прибыли между владельцами компании. Каждое финансовое движение в БДС должно быть связано с конкретным месяцем и юридическим лицом или центром финансовой ответственности. В малых и средних предприятиях БДС может включать другие показатели, интегрированные в БДР.

Следует отметить, что любой из трех упомянутых типов бюджета может быть получен из двух остальных типов расчетным методом. Если планируемый показатель связан с другим через определенную формулу, можно использовать метод расчета (примером может служить связь между арендной платой и площадью аренды). Если туристическая фирма ведет управленческий учет длительное время, можно применить статистический метод, который основан на анализе данных прошлых периодов. Аналитический метод позволяет прогнозировать показатели, основываясь на известных условиях, а метод экспертных оценок требует привлечения профессионалов для получения прогнозов. Метод нормирования применяется при установлении различных стандартов и может использоваться всеми компаниями, включая новые, хотя его точность ниже. Все эти методы следует использовать в комбинации для повышения точности планирования.

Внедрение бюджетирования в туристической компании требует документального оформления, и проект бюджета может быть составлен как «сверху вниз», так и «снизу вверх».

В первой ситуации директор туристической компании должен поручить руководителям центров финансового управления (ЦФО) подготовить проекты бюджетов для представления специалисту, который будет разрабатывать общий бюджет организации. Лучше всего оформить это поручение в письменной форме, указав конкретный срок для подачи документов. Дедлайн должен быть установлен с учетом времени, необходимого для обобщения представленных бюджетов ответственным лицом. Также крайне важно прилагать формы планирования, на основании которых должны составляться бюджеты ЦФО. В противном случае процесс консолидации может затянуться.

Данный подход требует от руководителей ЦФО навыков планирования, а также готовности к самостоятельному и ответственному выполнению задач. Кроме того, некоторые показатели бюджета одного ЦФО могут зависеть от данных другого, поэтому стоит учитывать порядок предоставления планов [2].

Если недостаточно опытные руководители ЦФО не способны выполнить планирование, может быть применен метод «сверху вниз», где одно ответственное лицо разрабатывает бюджет для всей компании и каждого ЦФО. После составления необходимо согласовать бюджет с руководителями ЦФО и при необходимости внести изменения. Когда проект будет готов, его необходимо утвердить и подписать у директора компании, после чего этот документ становится официальным бюджетом.

Если бюджет турфирмы разрабатывали ее владельцы, он должен быть утвержден непосредственно ими, а не только подписан директором компании. Важно понимать, что собственники могут провести собрание для утверждения его проекта в марте, однако в январе и феврале фирма должна действовать по бюджету, подписанному генеральным директором. Также стоит отметить, что подписанный директором бюджет является его распоряжением, тогда как проект, одобренный собственниками, отражает их волю в отношении управления организацией и должен исполняться всеми сотрудниками. По этой причине выписки из бюджета нужно довести (желательно в письменном виде и под подпись) до всех руководителей соответствующих центров финансовой ответственности.

Говоря о бюджетировании, нельзя не сказать о необходимости применения международного опыта, например опыта Швеции. Эта страна известна своей сбалансированной бюджетной системой, которая сочетает элементы строгой фискальной дисциплины и социальной ответственности.

Рассмотрим основные аспекты бюджетирования в Швеции.

1. Принципы фискальных правил и «бюджетного потолка». Шведская бюджетная система основана на жестких правилах, которые включают «фискальный потолок расходов»: парламент Швеции устанавливает верхнюю границу возможных государственных расходов на три года вперед. Этот «потолок» ограничивает рост государственных расходов и препятствует их чрезмерному увеличению.

Другое правило — «обязательство поддержания бюджетного профицита»: шведское правительство обязуется обеспечивать профицит государственного бюджета в среднем за экономический цикл (около 1 % от ВВП). Это позволяет накапливать резервы в периоды экономического роста и использовать их в условиях кризисов.

Эти принципы фискальной дисциплины обеспечивают долгосрочную устойчивость государственных финансов, предотвращая наращивание долга и дефицита.

2. Прозрачность и открытость бюджетного процесса . Одной из важных черт шведской системы является высокая степень прозрачности бюджетного процесса. Все бюджетные предложения и изменения обсуждаются открыто, с активным участием общественности, СМИ и экспертов. Это способствует повышению доверия населения к правительству и его финансовой политике и более эффективному контролю за расходами со стороны парламента и гражданского общества. Система отчетности и аудита в Швеции включает четкие механизмы оценки исполнения бюджета и ответственности за финансовые нарушения.

3. Среднесрочное и долгосрочное планирование. Бюджетный процесс в Швеции ориентирован на среднесрочное и долгосрочное планирование. Бюджет разрабатывается не на один год, а в рамках трехлетнего цикла, что позволяет учитывать возможные колебания экономики и корректировать приоритеты.

4. В Швеции важную роль играет независимость органов, отвечающих за аудит и контроль бюджета: национальный аудиторский офис осуществляет независимую проверку всех государственных финансовых операций и проектов, аудиторские отчеты предоставляются парламенту и общественности, что обеспечивает прозрачность и предотвращает коррупционные риски [3].

Эффективный контроль над бюджетными расходами позволяет государству минимизировать финансовые потери и повышать эффективность государственных программ.

Несмотря на очевидные преимущества шведской бюджетной системы, ее адаптация в России может столкнуться с рядом трудностей. Ключевыми проблемами могут быть:

— Нефтегазовая зависимость экономики России: в отличие от Швеции, Россия сильно зависит от доходов, получаемых от экспорта нефти и газа, что усложняет прогнозирование доходов бюджета. Введение более строгих правил, ограничивающих расходы, может быть сложным в условиях нестабильности на мировых рынках энергоресурсов.

— Централизованная структура управления: шведская модель предполагает значительную децентрализацию и вовлеченность местных органов власти, в то время как в России бюджетный процесс значительно более централизован, что может потребовать серьезных институциональных изменений.

— Необходимость изменения культуры прозрачности: шведский подход, предполагающий бюджетную открытость и публичные обсуждения, потребует серьезных культурных изменений в российской системе государственного управления.

Тем не менее адаптация ключевых элементов шведской системы возможна при учете специфики российской экономики и государственной структуры.

Анализируя международный опыт бюджетирования и финансового планирования, стоит отметить современные проблемы их развития в туристической отрасли. К примеру, экономические колебания, вызванные санкциями, изменением валютных курсов и инфляцией, затрудняют долгосрочное финансовое планирование. Помимо всего прочего, множество туристических предприятий зависят от государственного финансирования, что ограничивает их финансовую независимость и гибкость в принятии решений, а негативный инвестиционный климат и высокая степень риска снижают интерес частных инвесторов к туристическим проектам.

Говоря о международном опыте в бюджетировании и финансовом планировании, стоит отметить гибкость и адаптивность: многие страны применяют гибкие подходы к бюджетированию, что позволяет быстро реагировать на изменения экономической ситуации и туристических трендов. Разработка программного обеспечения для управления финансами и бюджетированием значительно упрощает процессы планирования, позволяет проводить анализ данных и прогнозирование.

В международной практике акцент делается на устойчивом развитии туризма, что требует значительных вложений, но в долгосрочной перспективе приносит пользу как экономике, так и экологии. Международный опыт показывает, что успешное развитие туристической отрасли зависит от комплексного подхода, включающего не только финансовое планирование, но и развитие инфраструктуры, маркетинга и обучение кадров.

Сравнивая российский и международный опыт, стоит отметить, что Россия может заимствовать некоторые методы и подходы из практики других стран, адаптируя их к своим условиям. Это включает в себя использование современных технологий, систем анализа данных и программного обеспечения для планирования. Так, в странах Евросоюза набирает популярность проект ZYTLYN Technologies [2]: эта технология с помощью искусственного интеллекта прогнозирует спрос на туристические услуги и помогает принимать эффективные решения для оптимизации операций. Платформа использует глобальные данные: информацию о поездках, макроэкономические, медицинские и событийные показатели. Модель машинного обучения постоянно переобучается и обеспечивает точность при разработке маршрутов, распределении пропускной способности и маркетинговых мероприятиях. Приложение предлагает информацию в реальном времени, что позволяет предприятиям ориентироваться в меняющихся рыночных условиях и максимизировать рентабельность.

Развитие бюджетирования и финансового планирования в туристической отрасли России требует внимания к специфическим проблемам, с которыми сталкивается страна, и адаптации лучших международных практик. Внедрение современных технологий и обучение кадров могут стать ключевыми факторами успешного преодоления существующих вызовов.

Однако бюджет не стоит воспринимать как неизменный документ. При необходимости его следует корректировать с учетом изменившихся условий, предусмотрев в правилах бюджетирования процедуры внесения изменений и возможности инициирования этого процесса.

Работающие в турфирме финансисты обязаны финансировать мероприятия в рамках утвержденного бюджета, если директор не дал других указаний. При запросах на средства, не включенные в бюджет, необходимо согласование с руководителем. Ему должны предоставляться данные о выполнении бюджета для анализа отклонений от плана.

Правильно организованное бюджетирование упрощает работу руководителей, менеджеров и финансистов, оптимизируя управленческие решения и поддерживая конкурентоспособность компании.

Литература:

1. Морозов М. А. Экономика туризма: учебник для среднего профессионального образования / М. А. Морозов, Н. С. Морозова. — 6-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — 304 с.
2. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика: учебник для вузов / В. Е. Хруцкий, Р. В. Хруцкий. — 4-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — 572 с.
3. Шимко, П. Д. Международный финансовый менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П. Д. Шимко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 493 с.
4. Мартинсон О. В. Особенности бюджетирования в туристской фирме // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. — 2010. — № 1–2. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-byudzhetirovaniya-v-turistskoy-firme (дата обращения: 07.05.2025).