Цель данной статьи — это рассмотрение результатов анализа ключевых показателей эффективности зарубежных компаний, которые относятся к главным игрокам на рынках разных отраслей, а также выявление проблемных вопросов и тенденций развития необходимого методологического инструментария.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, декомпозиция, стратегия развития предприятия, многоуровневый подход.
Следует отметить, что в настоящее время в мировой экономике сформировалась целая область асимметрий — дисбалансов. Прежде всего, такие дисбалансы связаны с такими характерными чертами мировой экономики, как глобализация и проявление дефицита качественного управления. Также следует выделить дисбалансы между финансовым и реальными секторами мировой экономики, между большими запасами резервных мировых валют у одной группы стран и существенными внешними долгами резидентов второй группы стран и т. д. [1].
Рассматривая суть данного вопроса, необходимо исходить из реалий экономики и политики разных страны в настоящее время.
На современном этапе состояние экономики характеризуется нестабильностью.
Современное эффективное управление организациями в разных странах призвано решать сложные проблемы. За последние 10–15 лет активные изменения в технической, технологической, информационной и социальной среде, в которой существует современный бизнес, представляют собой важную характеристику современного мира.
Следовательно, одним из значимых критериев выживаемости компаний в настоящее время является потенциальная способность меняться в соответствии с изменениями, происходящими в мире. В случае если задача не только в выживании, но и в преуспевании бизнеса, изменения в компании должны учитывать вектор и превышать скорость изменений во внешней среде. Проблема менеджмента состоит в том, что управление организацией в условиях активных современных изменений требует новых современных подходов, новых современных моделей менеджмента.
В такой ситуации для успешного управления, а также для быстрого реагирования на постоянные внутренние и внешние изменения глобализационной экономики важно внедрение процессного подхода в управлении. Данный подход интегрирует качественные стратегические цели, инструменты и механизмы управления, направленные на достижение в настоящем и будущем высоких результатов при увеличении капиталов организации (финансовый, человеческий и т. д.).
Организационная так называемая «бизнес-единица» (комплекс, отрасль, холдинг, компания) — это многомерная система. Она характеризуется комплексом показателей. В такой бизнес-единице оценка уровня эффективности предполагает интегрированную количественную оценку, которая демонстрирует соответствие итога ее деятельности стратегическим целям, а также требованиям Заказчика, являющимися для него приоритетными [3].
Система ключевых показателей эффективности (сокращенно — «КПЭ») является одним их главных инструментов успешного управления. Данная система должна быть настроена на все вопросы деятельности компании, учитывать влияние, изменения и потребности как внешней среды, так и внутренней сред организации. Сама система таких показателей только демонстрирует итоговые результаты, не анализируя причины проявившихся проблем, требуя при этом последующего глубокого анализа многих индикаторов [4].
Следовательно, резюмируя существующий на сегодняшнее время понятийный аппарат, такую экономическую категорию, как «система ключевых показателей эффективности» можно определить, в виде комплекса горизонтально и вертикально расположенных индикаторов-показателей, которые дают возможность провести оценку динамики происходящего развития компании и обязательного достижения ей установленных целей на каждом управленческом уровне, а также определить проблемные сферы, требующие формирования корректирующих действий.
Основная отличительная особенность КПЭ от такой категории, как «критерии эффективности принимаемых решений» в том, что ключевые показатели эффективности — это показатели, которые обязательно имеют целевое количественное и качественное измерение (иными словами «плановый показатель»). Такое целевое измерение дает возможность в динамике провести оценку уровня достижения установленных стратегических целей компании. При этом критерии эффективности принимаемых решений — это только расчетные показатели (социальные, экономические и т. д.). Они характеризуют эффективность реализации управленческого решения, либо проекта. [2].
В данной работе были рассмотрены КПЭ зарубежных компаний, которые относятся к разным отраслям [5]. В таблице 1 представлены результаты по пяти компаниям.
Таблица 1
Ключевые показатели эффективности зарубежных компаний разных отраслей
|
№п/п |
Компания |
КПЭ |
|
1 |
Centrica (поставка и хранение газа, снабжение электроэнергией, услуги) |
– EPS (прибыль на акцию) – Операционная прибыль компании – Доходы всех акционеров – Количество потерянных рабочих дней – Выбросы углерода – Коэффициент существующего травматизма – Дивиденды на акцию – Лояльность потребителей – Вовлеченность сотрудников |
|
2 |
Areva (создание и производство оборудования для отрасли атомной энергетики, а также производства электроэнергии других (альтернативных) источников) |
– Радиационное облучение – Количество происшествий в организации – Частота происходящих несчастных случаев – Количество потерянных дней – Потоки денежных средств – Операционная прибыль – Задолженность по всем заказам – Выполнение сроков поставок – Экономия всех расходов – Производительность труда – Контроль за поступлением заказов – Удовлетворенность клиентов – Ущерб от некачественной продукции – Добавленная стоимость – Процент своевременного завершения стадий формирования нового продукта – Число объектов, которые подлежат индустриализации – Вовлеченность сотрудников – Мобильность сотрудников – Развитие талантов – Продвижение сотрудников – Индекс разнообразия работ для сотрудников |
|
3 |
Alstom Power (данная компания занимается изготовлением железнодорожного транспорта и энергетического оборудования) |
– «Отстающая» прибыль – Портфель заказов/отношение заключенных договоров к оплаченным договорам – Невыполненные заказы (т. е. задолженность) – Чистая прибыль компании – Выручка от реализации компании – Операционная прибыль компании – СДП (денежный поток свободный) |
|
4 |
Toyota (компания автомобилестроительной отрасли, иосуществляющая несколько других бизнес-направлений) |
– Все показатели уникальны, кроме таких, как: – расходы на социальную сферу, – пожертвования – налоги, – удовлетворенность сотрудников выдаваемым вознаграждениями – Патриотизм в отношении компании – Частота несчастных случаев в компании, – Операционная прибыль – Количество потерянных дней по нетрудоспособности – Индекс FTSE4Good (биржевой индекс социальной ответственности) |
|
5 |
Siemens (концерн, отрасли: энергетического оборудования, электроники, электротехники, транспорта, светотехники, медицинского оборудования и различных услуг) |
– Экономические показатели: – Доля расходов на научные разработки в выручке – Доход от «экологического портфеля» – Экологические показатели: – Выбросы газов – Объем отходов по отношению к базовому периоду – Энергоэффективность по отношению к базовому периоду – Количество поставщиков, которые посуществили самооценку по программе повышения энергоэффективности компании Siemens – Сокращение отходов для утилизации/захоронения по отношению к базовому периоду – Социальные показатели: – Внешний нефинансовый аудит – Количество сотрудников (временные и постоянные) – Количество сотрудников (постоянные) – Коэффициент текучести кадров – Процент женщин, которые занимают управленческие должности – Расходы на образование в расчете на одного сотрудника – Расходы на образование персонала – Количество несчастных случаев на производстве со смертельным исходом – Биржевые показатели: – позиция в Global 500 Carbon disclosure leadership – индекс DJ |
Анализ данных таблицы 1, дает возможность сформулировать некоторые выводы:
– у рассмотренных зарубежных компаний в КПЭ входят финансовые индикаторы-показатели;
– с учетом отраслевой принадлежности и специализации в КПЭ включаются некоторые специфические показатели;
– наблюдается отсутствие единой методологии разработки системы КПЭ компании.
Данное обстоятельство, как мы полагаем, можно объяснить существованием объективной необходимости в этом в целях активизации положительных тенденций во всех сферах.
Таким образом, руководство должно определять и отслеживать правильные КПЭ компании. Это позволит повысить эффективность ее деятельности.
В настоящее время в практике управления зарубежными компаниями формируются устойчивые тенденции к пониманию, что процесс управления представляет собой комплекс мероприятий по изменению внутренних систем организации в зависимости от современных требований рынка. В этом помогает четкое формирование КЭП.
Как показывает зарубежная практика, достижение ключевых показателей эффективности возможно при внедрении новых методов работы. Для эффективного управления компанией и согласованных КЭП необходимо осознанное понимание последствий внедрения изменений абсолютно для всего персонала компании.
Проведенное исследование позволяет сделать обоснованный вывод о важности и острой необходимости разработки методологии формирования ключевых показателей эффективности компаний.
Литература:
- Туленков Н. Маркетинговая стратегия фирмы в антикризисном управлении / Николай Туленков //Персонал. — 2015 — № 6 — ст. 19–25
- Леонов Д. В. Фінансова криза та український бізнес/ Д. В. Леонов // Цінні папери України. — 2016. — № 42. — С. 17–20.
- Майборода Т. Г. Як подолати фінансову кризу?// Т. Г. Майборода // Цінні папери України. — 2015- № 42. — с. 25–26
- Govan D. Crisis in the enterprises.- Strategic Advisory Services, 2009. — 194 p.
- Мосс, Кевин Л. 50 эффективных приемов съемки цифровым фотоаппаратом; Вильямс — М., 2015- 496 c.
