В статье рассматривается управление дебиторской задолженностью (ДЗ) как функциональный блок системы внутреннего контроля (СВК) компании. Показано, что ДЗ одновременно выступает элементом оборотного капитала и носителем кредитного риска, влияющим на ликвидность, финансовую устойчивость и достоверность учетной информации. Предложен риск-ориентированный подход к интеграции инструментов управления ДЗ в СВК, включающий формирование кредитной политики, оценку контрагентов, лимитирование, мониторинг сроков (aging-анализ), регламентацию взыскания и систему контрольных показателей. Обоснованы направления повышения эффективности СВК расчетов с дебиторами за счет стандартизации процедур, цифровизации мониторинга и введения KPI, обеспечивающих управляемость рисков и повышение качества дебиторского портфеля.

Ключевые слова: дебиторская задолженность, внутренний контроль, кредитная политика, риск-ориентированный подход, aging-анализ, контрольные процедуры, ликвидность, DSO.

The article considers the management of accounts receivable (AR) as a functional block of the company's internal control system (ICS). It is shown that AR is both an element of working capital and a carrier of credit risk that affects liquidity, financial stability, and the reliability of accounting information. The article proposes a risk-oriented approach to integrating AR management tools into the ICS, which includes the development of a credit policy, the evaluation of counterparties, the implementation of limits, the monitoring of time periods (aging analysis), the regulation of collection, and the establishment of control indicators. The paper substantiates the directions of improving the efficiency of internal control systems for settlements with debtors by standardizing procedures, digitalizing monitoring, and introducing KPIs that ensure risk management and improve the quality of the debtor portfolio.

Keywords: accounts receivable, internal control, credit policy, risk-oriented approach, aging analysis, control procedures, liquidity, DSO.

Дебиторская задолженность является значимой составляющей оборотных активов, отражающей право требования организации к контрагентам по оплате товаров, работ и услуг, а также по иным расчетам. В условиях повышения неопределенности внешней среды и усиления конкурентной борьбы компании нередко используют коммерческий кредит как инструмент стимулирования продаж. Однако расширение практики отсрочки платежа сопровождается ростом кредитного риска: увеличивается вероятность просрочек, формирования сомнительной и безнадежной задолженности, ухудшения ликвидности, а также искажения финансовых результатов из-за необходимости создания резервов.

Актуальность рассматриваемой проблематики обусловлена тем, что управление дебиторской задолженностью выходит за пределы исключительно финансового менеджмента и становится задачей системы внутреннего контроля компании. Контроль расчетов с дебиторами относится к зонам повышенного риска по нескольким причинам:

— высокий уровень операционных транзакций и документооборота;

— зависимость от дисциплины и платежеспособности внешних контрагентов;

— наличие возможностей для ошибок и злоупотреблений;

— существенное влияние на денежные потоки.

Следовательно, управление ДЗ, интегрированное в СВК, может рассматриваться как инструмент обеспечения сохранности активов и устойчивости компании.

Система внутреннего контроля традиционно трактуется как совокупность контрольной среды, процедур оценки рисков, контрольных мероприятий, информационно-коммуникационных механизмов и мониторинга результатов контроля. Данный подход позволяет рассматривать СВК как непрерывный процесс, направленный на достижение целей организации и обеспечение разумной уверенности в их достижимости.

Управление дебиторской задолженностью в этой логике представляет собой набор методов, встроенных в бизнес-процесс «продажа — расчет — взыскание», обеспечивающих:

— предупреждение формирования необоснованной и высокорисковой задолженности;

— своевременное выявление отклонений (просрочек, превышения лимитов);

— принятие управленческих решений (изменение условий, остановка отгрузок, взыскание);

— обеспечение достоверности учетной информации (корректность первичных документов, оценка ожидаемых потерь, резервирование).

Методологически целесообразно применять риск-ориентированный подход, при котором глубина контроля и набор процедур соотносятся с величиной риска: чем выше вероятность и последствия неплатежа, тем более строгими должны быть условия коммерческого кредита и контрольные мероприятия [1].

Дебиторская задолженность формируется преимущественно в операционной деятельности и отражает финансовые отношения компании с покупателями и иными контрагентами. В управленческом аспекте ДЗ выполняет двойственную функцию. С одной стороны, она выступает «инвестициями в продажи», поддерживая объем реализации посредством отсрочки платежа. С другой, она снижает качество денежного потока, увеличивает потребность в заемных источниках и несет риск невозврата.

Как объект внутреннего контроля дебиторская задолженность характеризуется рядом специфических рисков:

1. Кредитный риск (неплатеж/банкротство дебитора);
2. Операционный риск (ошибки и задержки документооборота, неверные условия договоров);
3. Юридический риск (недостаточность доказательной базы для взыскания, пропуск сроков);
4. Риск искажения отчетности (неверная оценка ДЗ, несвоевременное резервирование).

Управление ДЗ как инструмент СВК предполагает, что контроль реализуется не только постфактум (по просрочке), но и превентивно на стадии допуска контрагента к отсрочке, установления лимитов, согласования договоров и обеспечения [4].

Для систематизации рисков и соответствующих контрольных мер в таблице 1 представлены типовые риски по расчетам с дебиторами и примеры контрольных процедур.

Таблица 1

Риски расчетов с дебиторами и контрольные процедуры

Кредитная политика определяет критерии предоставления коммерческого кредита и служит базовым нормативным документом СВК расчетов с дебиторами. Ее назначение формализовать правила: кому, на каких условиях и в каких пределах предоставляется отсрочка платежа, какие санкции применяются при нарушении сроков, каким образом организуется контроль и взыскание.

Наиболее результативной практикой является сегментация клиентов по уровню риска и значимости: для надежных клиентов допускаются более мягкие условия, для новых и рисковых — жесткое лимитирование, частичная предоплата или обеспечение. Такой подход снижает вероятность концентрации просрочек и повышает управляемость портфеля ДЗ.

Для представления типовой структуры кредитной политики в таблице 2 приведены ее основные разделы и контрольные эффекты.

Таблица 2

Структура кредитной политики как инструмент внутреннего контроля

Оценка дебиторов позволяет обеспечить риск-ориентированное принятие решений. На практике применяется комбинация количественных и качественных факторов: показатели финансового состояния, платежная дисциплина, данные о судебных спорах, деловая репутация, наличие обеспечения. Результатом является скоринговая оценка и присвоение класса риска, на основании которого устанавливаются сроки отсрочки и лимиты.

Лимитирование выступает важнейшим контрольным инструментом, ограничивающим объем потенциальных потерь. Лимит может рассчитываться исходя из оборота, финансовых коэффициентов дебитора, истории платежей и допустимого уровня риска компании. Контроль превышения лимита должен быть автоматизирован (например, в ERP/CRM), что снижает вероятность «ручного обхода» политики [3].

Ключевым элементом текущего контроля является мониторинг задолженности по срокам, в том числе посредством aging-анализа (возрастной структуры). Его преимущество заключается в том, что он позволяет оценить не только абсолютный объем ДЗ, но и ее качество: долю непросроченной части, концентрацию в «зоне риска» (31–60 дней) и долю критической просрочки (>90 дней).

На основе aging-анализа формируется матрица управленческих действий (напоминание, претензия, остановка отгрузок, судебная стадия). При этом внутренний контроль должен обеспечивать фиксацию контрольных точек: своевременность выставления документов, корректность актов/УПД, наличие подтверждения приемки, статус претензионной работы [2].

Для представления примерной шкалы просрочки и мер реагирования в таблице 3 приведена матрица действий, используемая в практике управления ДЗ.

Таблица 3

Матрица реагирования на просрочку в контуре внутреннего контроля

При переходе задолженности в проблемную зону решающим фактором становится наличие регламента взыскания, обеспечивающего последовательность и сроки действий: претензионное письмо, переговоры, подготовка доказательной базы, судебное взыскание и исполнительное производство. Внутренний контроль на этой стадии ориентирован на предотвращение утраты юридической возможности взыскания (например, из-за пропуска сроков, отсутствия подписанных документов, недостаточности переписки).

Действенным инструментом является ведение реестра претензий и судебных дел с контрольными датами, а также распределение ответственности между подразделениями: продажи (контакт с клиентом), финансовая служба (контроль платежей), бухгалтерия (документы), юристы (претензии и суд).

В качестве иллюстрации информационных потоков рекомендуется включить схему

Эффективность управления ДЗ в контуре СВК целесообразно оценивать по группе финансовых и контрольных показателей. Наиболее распространенными являются:

— средний срок возврата;

— оборачиваемость дебиторской задолженности;

— доля просроченной задолженности и доля просрочки >90 дней;

— коэффициент концентрации (доля ДЗ топ-дебиторов);

— доля взыскания по претензионной работе;

— уровень ожидаемых кредитных потерь (через резервирование).

Важно, что эти показатели выполняют не только аналитическую, но и контрольную функцию: выступают триггерами управленческого реагирования и мониторинга исполнения политики [3].

Для систематизации KPI в таблице 4 представлена система показателей и их интерпретация.

Таблица 4

KPI управления дебиторской задолженностью как инструмент мониторинга СВК

Управление дебиторской задолженностью обоснованно рассматривается как эффективный инструмент системы внутреннего контроля компании, поскольку напрямую связано с обеспечением сохранности активов, устойчивости денежного потока и достоверности учетной информации. Дебиторская задолженность является не только показателем коммерческой активности, но и носителем кредитного, операционного и юридического рисков, требующих системного контроля. Встраивание управления ДЗ в контур СВК обеспечивает переход от реактивной модели («взыскание после просрочки») к превентивной («оценка дебитора — лимитирование — мониторинг — регламент взыскания»), что повышает управляемость финансовых рисков.

Предложенный риск-ориентированный подход предполагает интеграцию ключевых инструментов: кредитной политики, скоринга и лимитирования, aging-анализа, регламента взыскания и системы KPI (DSO, доля просрочки, доля >90 дней, концентрация). Практическая реализация данных инструментов усиливается цифровизацией отчетности и автоматизацией контрольных триггеров в учетных системах. В результате компания получает возможность снижать долю просроченной и проблемной задолженности, ускорять инкассацию, уменьшать потери от невозврата и повышать качество внутреннего контроля расчетов с дебиторами.

Литература:

1. Брунгильд С. Г. Управление дебиторской задолженностью / С. Г. Брунгильд. — М.: ЛитРес, 2022. — 239 с.
2. Сутягин В. Ю. Дебиторская задолженность: учет, анализ, оценка и управление: учебное пособие / В. Ю. Сутягин, М. В. Беспалов. — М.: ИНФРА-М, 2024. — 216 с.
3. Серебрякова Т. Ю. Внутренний контроль и контроллинг: учебное пособие / Т. Ю. Серебрякова, О. А. Бирюкова. — М.: ИНФРА-М, 2024. — 235 с.
4. Шашкова Т. Н. Дебиторская и кредиторская задолженность: современное состояние, проблемы и методы управления / Т. Н. Шашкова, Л. Ж. Хабибуллина // Вестник БИСТ. — 2023. — № 2 (59). — С. 111–117.
5. Лазарева Н. А. Эффективное управление дебиторской задолженностью на основе финансовой отчетности компании / Н. А. Лазарева // Учет. Анализ. Аудит. — 2025. — Т. 12, № 2. — С. 90 – 98.