Актуальность исследования

В современных организациях изменения — постоянная реальность: цифровые трансформации, пересмотр процессов, внедрение новых инструментов управления. Однако даже обоснованные с точки зрения бизнеса и реалиев инновации часто сопровождаются сопротивлением сотрудников, снижением вовлеченности и конфликтами внутри команды. Дополнительным фактором риска становится поколенческая неоднородность команд. В исследовательской и прикладной повестке отличается, что работодатели испытывают трудности в коммуникации и сотрудничестве с представителями нового поколения: сотрудники возраста 20–30 лет требуют новых подходов, а при взаимодействии разных поколений в одном коллективе могут возникать конфликты и недопонимания [1, 6]. При этом предприниматели фиксируют, что прежние методы стимулирования персонала перестают соответствовать ожиданиями молодых сотрудников.

Таким образом, управленческий вопрос можно сформулировать следующим образом: как внедрять изменения в смешанных по возрасту командах так, чтобы они повышали эффективность бизнеса, и не снижали вовлеченность и устойчивость команд?

Сопротивление изменениям как управляемый процесс: роль мотивации и ценностей

Сопротивление изменениям часто воспринимается руководителем как «нежелание работать» или «негативное отношение к новому». Однако с точки зрения организационной психологии, сопротивление является закономерной реакцией, затрагивающей потребности сотрудника, его безопасность, автономию и признание [9].

Мотивация — не статичный фактор, а динамический процесс, зависящий от множества переменных: индивидуальные особенности, возраст, установки личности и внешние условия. При этом в управлении персоналом особую роль играет именно прогностическая функция мотивации: понимание мотивов позволяет объяснять и прогнозировать поведение человека, подбирать инструменты влияния и выстраивать продуктивную работу.

Это особенно важно в период изменений, потому что сотрудники по-разному реализуют свою роль в компании: одни безразличны к качеству работы, другие стремятся развиваться, но могут быстро терять интерес и не доводить задачи до конца [4]. В таких условиях руководителю необходимо учитывать индивидуальные особенности работников и направлять их активность на достижение целей организации через соответствующий стиль управления.

Основой мотивации человека часто выступает стремление удовлетворять потребности, а сами потребности формируются под влиянием ценностей, которые определяют выборы и поведение человека, включая отношение к работе [3]. Таким образом, для менеджмента важно рассматривать сопротивление изменениям не как «проблему характера», а как управляемый процесс, где задача руководителя — корректно выстроить условия принятия изменений [2].

Поколенческая структура команды как фактор риска и ресурс управления

Поколенческий подход в менеджменте может использоваться как инструмент диагностики и прогнозирования реакций на изменения. Представители разных когорт и поколений демонстрируют различия в предпочтениях во взаимоотношениях и поведении на рабочем месте [6]. Однако важно учитывать ограничения: возраст и поколение не являются единственным фактором, определяющим поведение. В реальной практике люди могут по-разному развиваться, с разной скоростью осваивать знания и двигаться по карьерной траектории, а влияние оказывают социокультурная среда, индивидуальные характеристики и жизненный опыт.

Дополнительно отмечается, что каждый человек «застает уже готовые условия жизни», которые формируют возможное содержание его деятельности. При этом необходимо учитывать не только культурно-исторический контекст, но и возрастную психологическую специфику (социальную ситуацию развития, ведущие функции и ведущую деятельность).

Следовательно, поколенческий подход не должен превращаться в набор ярлыков, но может быть полезным как управленческая карта рисков при внедрении изменений: он помогает предположить, какие ценности и ожидания будут затронуты у разных групп сотрудников [11, 12].

Вовлеченность как управляемый актив: почему важная связка «ценности сотрудника — ценности компании»

Вовлеченность сотрудников в период изменений во многом определяется тем, насколько организационные решения воспринимаются как справедливые и соответствующие ожиданиям работников. Ценности рассматриваются как междисциплинарное понятие и определяются одновременно как объективные нормы, регулирующие социальное поведение, и как субъективные представления о желаемом для индивида или группы.

При этом исследование индивидуальных ценностей сотрудников является ключевым элементом современной культуры управления персоналом: оно позволяет лучше понимать мотивацию, ожидания и предпочтения работников, а также формировать более эффективные стратегии мотивации, управления конфликтами и построения результативно взаимодействующих команд [5].

Особенно значимо, что для представителей новых поколений важен не только уровень оплаты труда: для многих людей определённых возрастов и поколений важны имидж работодателя и корпоративная культура. Для удержания сотрудников и создания согласованной рабочей среды требуется, чтобы ценности организации совпадали с ценностями коллектива и отдельных сотрудников. С позиции управления изменениями это означает: если преобразования воспринимаются как противоречащие заявленным ценностям компании, вовлеченность снижается, а сопротивление возрастает [5].

Современные исследования также подтверждают важность вовлеченности в разрезе поколений. Например, в работе Šakytė-Statnickė et al. (2024) показано, что связь между вовлеченностью в работу и вовлеченностью в организацию различается по поколениям, причем у поколения Z (рождены в период 1997–2012) эта связь наиболее выражена, что подчеркивает необходимость адаптированных стратегий вовлечения при изменениях [13].

Поколение Z как зона повышенного управленческого внимания при изменениях

Поколение Z занимает особое место в контексте управления изменениями, поскольку именно представители этой группы демонстрируют наиболее выраженную чувствительность к управленческим решениям, затрагивающим ценности, формат взаимодействия и ощущение справедливости. Современные исследования показывают, что сопротивление изменениям у представителей поколения Z чаще носит не пассивный, а эмоционально выраженный и поведенчески заметный характер, что делает управленческие ошибки более «дорогими» для организации [7].

Ряд исследований последних лет показывает, что для поколения Z критически важно, чтобы изменения были понятными и не противоречили декларируемым ценностям компании. В отличие от старших поколений, которые могут принимать изменения из соображений стабильности или формального долга, сотрудники поколения Z склонны оценивать управленческие решения через призму ценностной согласованности: честности, социальной справедливости, заботы о сотрудниках и прозрачности намерений руководства.

Эмпирические данные показывают, что при несоответствии между заявленными ценностями компании и реальными управленческими действиями у представителей поколения Z резко снижается доверие к руководству, что напрямую влияет на вовлеченность и готовность поддерживать изменения. В таких условиях сопротивление приобретает форму демотивации, циничного отношения к инициативам и повышенной текучести. Поэтому при работе с изменениями руководителю важно не только объяснять, что и как меняется, но и демонстрировать, почему это не противоречит ценностям компании и каким образом изменения учитывают интересы сотрудников.

Современные исследования вовлеченности показывают, что представители поколения Z ожидают регулярной, быстрой и персонализированной обратной связи. Отсутствие реакции на усилия или вклад воспринимается ими как обесценивание, что усиливает эмоциональное сопротивление и снижает готовность вкладываться в изменения. Для достижения результата задачи должны формулироваться детально и чётко, а также сопровождаться подкреплением и признанием за действия [24]. Поэтому наиболее эффективными считаются короткие итерации, фиксация промежуточных результатов, регулярная обратная связь от руководителя, признание даже небольших вкладов в процесс изменений.

И наконец, исследования 2023–2024 годов показывают, что поколение Z демонстрирует более высокую вовлеченность в тех организациях, где сотрудники чувствуют влияние на принимаемые решения. Формат изменений «сверху вниз» без возможности задать вопросы, предложить идеи или повлиять на процесс усиливает сопротивление и воспринимается как ограничение автономии. Для представителей поколения Z особенно важно ощущение, что их мнение учитывается, даже если итоговое решение остается за руководством. Отсутствие участия часто приводит к тому, что изменения формально принимаются, но фактически саботируют на уровне поведения. Поэтому целесообразно привлекать сотрудников поколения Z к обсуждению изменений, использовать пилотные проекты, создавать рабочие группы и форматы обратной связи, демонстрировать, какие предложения были учтены [8].

Кроме того, важно отметить, что «зумеры» чувствительны к вопросам баланса между работой и личной жизнью. Жесткие регламенты, фиксированный график и рост нагрузки без объяснения причин усиливают сопротивление и воспринимаются как нарушение психологического контракта между сотрудником и организацией. Стандартный 8–12-часовой рабочий день часто воспринимается представителями поколения Z негативно, а предпочтение отдаётся гибкому или удалённому формату работы [10]. В условиях изменений это означает, что рост требований без пересмотра форматов и ресурсов приводит к быстрому выгоранию и снижению вовлеченности.

Поколение Z не является «проблемным» с точки зрения управления изменениями, однако оно значительно менее толерантно к управленческой неясности, формализму и несоответствию ценностей. Для этой группы особенно важны смысл, участие, обратная связь, гибкость и уважительное отношение.

Таким образом, при грамотном управленческом подходе представители поколения Z могут становиться не источником сопротивления, а драйвером изменений, поскольку они быстрее адаптируются к новым форматам работы и готовы поддерживать трансформации, которые воспринимают как честные и осмысленные.

Выводы

Поколение Z становится ключевой частью рабочей силы, и именно поэтому управление изменениями в командах с преобладанием Z требует отдельного управленческого подхода. В отличие от традиционного восприятия сопротивления как «негативного отношения к новому», в командах поколения Z сопротивление чаще возникает как реакция на неопределенность, недостаток смысла, отсутствие обратной связи и ощущение несправедливости или давления.

Эффективное внедрение изменений в таких командах возможно при условии, что руководитель выстраивает процесс трансформации не только через регламенты и контроль, но и через управление вовлеченностью: прозрачную коммуникацию целей, участие сотрудников в обсуждении решений, регулярное подкрепление и признание результатов, а также поддержку через обучение и адаптацию.

Сохранение вовлеченности поколения Z в период изменений становится «не легкой задачей», а прямым фактором эффективности: оно влияет на качество исполнения, дисциплину, скорость внедрения новых процессов и устойчивость команды. Таким образом, грамотное управление изменениями в командах поколения Z позволяет не только снизить сопротивление и конфликтность, но и превратить сотрудников в активных участников трансформации, обеспечивая рост результативности без потери доверия и мотивации.

Литература:

1. Бабаян К. Б. О переосмыслении факторов мотивации работников в 21 веке / К. Б. Бабаян // Общество и экономика знаний, управление капиталами: цифровая экономика знаний. KSEM-2023: материалы XIII Международной научно-практической конференции, Краснодар, 26–27 мая 2023 года. — Краснодар: Кубанский государственный университет, 2023. — С. 164–180. — EDN ZEOAUU.
2. Гарванова М. З. Исследование ценностей в современной психологии / Магдалена Златкова Гарванова, Иван Ганчев Гарванов. — Текст: непосредственный // Современная психология: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань: Бук, 2014. — С. 5–20. — URL: https://moluch.ru/conf/psy/archive/156/6339/ (дата обращения: 16.06.2024).
3. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002–512 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»). ISBN 5–272–00028–5.
4. Петрова С. И. Понимание «потребность» в социологии и других науках // Наука без границ. 2017. № 6 (11). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponimanie-potrebnost-v-sotsiologii-i-drugih-naukah (дата обращения: 16.06.2024).
5. Родионова Е. А. Психология стимулирования персонала. СПб, 2020. 276 с.
6. Секерин В. Д., Горяинова А. И., Семенова В. В. Особенности трудовой мотивации сотрудников поколения Z // Вестник Государственного университета просвещения. Серия: Экономика. 2022. № 4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-trudovoy-motivatsii-sotrudnikov-pokoleniya-z (дата обращения: 17.06.2024).
7. Bethune, S. (2019, January 1). Gen Z more likely to report mental health concerns. Monitor on Psychology , 50 (1). https://www.apa.org/monitor/2019/01/gen-z
8. Busch, P., Venkitachalam, K. and Richards, D. (2008), Generational differences in soft knowledge situations: status, need for recognition, workplace commitment and idealism. Knowl. Process Mgmt., 15: 45–58. https://doi.org/10.1002/kpm.298
9. Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science.
10. Raja M. A. S. et al. The Future of the Gig Professionals: A Study Considering Gen Y, Gen C, and Gen Alpha //Sustainability in the Gig Economy: Perspectives, Challenges and Opportunities in Industry 4.0. — Singapore: Springer Nature Singapore, 2022. — С. 305–324.
11. Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York: Free Press.
12. Sagiv, L., & Schwartz, S. H. (2007). Cultural values in organisations: Insights for Europe. European J. International Management, 1 (3), 176–190.
13. Šakytė-Statnickė, G., Bilan, S., Savanevičienė, A. (2024). The impact of work engagement of different generations on organisational engagement.