Динамичная трансформация социально-экономических условий создает для корпоративных структур объективную потребность в постоянной адаптации к изменяющимся параметрам внешней среды. Крупным организациям особенно сложно создать механизмы, которые объединят современные методы управления результативностью сотрудников с возможностями систем мотивационного управления. Практика показывает, что традиционные модели, основанные только на финансовом стимулировании, теряют эффективность. Новые поколения работников часто ценят возможности для самореализации, карьерного роста и качественную организационную культуру больше, чем прямое денежное вознаграждение.
Решение этой задачи усложняется в крупных государственных корпорациях, таких как ГУП «Московский метрополитен». Деятельность таких предприятий строго регламентирована, сопряжена с высокой социальной ответственностью и огромными операционными масштабами, что объективно ограничивает возможности для резких изменений в управлении персоналом. На таких предприятиях совершенствование систем мотивации и оценки результатов труда имеет важное практическое значение.
Управление человеческими ресурсами в организации — это сознательная деятельность руководства организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления человеческими ресурсами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления человеческими ресурсами. Данная деятельность реализуется через целенаправленное развитие кадрового потенциала, которое в сочетании с грамотным лидерством формирует основу результативного кадрового менеджмента. Под результативностью в кадровой политике принято понимать достижение измеримого положительного эффекта от трудовой деятельности сотрудников. Данный эффект оказывает непосредственное влияние на основные экономические показатели предприятия, среди которых можно выделить рентабельность, производительность и укрепление рыночной позиции. Следовательно, построение эффективной системы управления персоналом меняет свой статус, становясь из второстепенной функции одной из важнейших задач, определяющих долгосрочное стратегическое развитие организации.
Фундаментом всей работы с персоналом выступает система управления (СУП), представляющая собой комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, подсистем и процессов. Их совокупное функционирование направлено на регулирование трудовых отношений и целенаправленное воздействие на сотрудников для достижения организационных целей. Как отмечает исследователь В. М. Мишин, подобная система интегрирует все компоненты, взаимодействующие для выполнения общего предназначения. Каждая структурная единица будь то подсистема отбора, оценки, развития или мотивации сохраняет операционную самостоятельность и обладает внутренней архитектурой. В ее состав входят теоретико-методологические основы, конкретные управленческие технологии, стратегии планирования и организационные механизмы реализации. Связи между элементами носят разнонаправленный характер, включая прямые и обратные, внутренние и внешние взаимодействия, что обеспечивает системе необходимую гибкость и адаптивность [2, С. 17].
Капиталовложения в развитие человеческих ресурсов сегодня рассматриваются как одно из наиболее продуктивных и стратегически значимых направлений. Приоритетной управленческой функцией становится содействие комплексному профессиональному и личностному росту сотрудников через внедрение структурированных программ непрерывного образования. К ним относятся корпоративные тренинги и обучающие курсы, программы наставничества, планы индивидуального развития, стажировки и доступ к внешним образовательным ресурсам. Создание и поддержание такой обучающей среды формирует устойчивые предпосылки для наращивания компетенций, инновационной активности и реализации карьерного потенциала внутри организации. Данная работа логически перетекает в систему управления талантами, целью которой является формирование и актуализация кадрового резерва. Наличие группы квалифицированных, мотивированных и лояльных специалистов, готовых к замещению наиболее ответственных должностей, существенно повышает организационную гибкость и устойчивость, минимизируя риски, связанные с текучестью и дефицитом компетенций.
Мотивационная система представляет собой процесс, оказывающий влияние на трудовое поведение и итоговую производительность персонала. Центральная роль отводится механизму вознаграждения [3, С. 78].
Критерием его эффективности выступает не абсолютный объем материальных выплат, а оптимальное сочетание финансовых и нефинансовых компонентов, а также степень восприятия его справедливости со стороны сотрудников. Понятие справедливости в данном случае раскрывается через призму дистрибутивной (соразмерность вклада и получаемого вознаграждения) и процедурной (прозрачность и объективность критериев оценки) составляющих. Каждый сотрудник должен понимать, каких критериев ему необходимо достичь, чтобы получить материальное и нематериальное вознаграждение, и что он еще способен сделать для получения более высокого вознаграждения.
Конкурентоспособный уровень постоянного денежного содержания, выполняющего роль гарантированного дохода, служит базовым поддерживающим фактором. Его основная функция заключается в предотвращении состояния неудовлетворенности и обеспечении минимально необходимой стабильности, что составляет фундамент для поддержания трудовых отношений. Переменная часть вознаграждения, напротив, реализует непосредственно стимулирующую функцию. Ее результативность обусловлена четкостью, измеримостью и объективностью критериев, лежащих в основе начисления. Дифференциация данной части, а также установление прямой и понятной связи с конкретными результатами индивидуальной деятельности, успехами рабочих групп и достижением стратегических ориентиров организации трансформируют систему оплаты труда из инструмента компенсации в стратегический механизм управления.
Наряду с экономическими стимулами, значительное влияние на трудовую активность оказывает комплекс нематериальных факторов мотивации. Их практическая реализация осуществляется посредством формирования соответствующей организационной среды и внедрения специальных управленческих подходов. К числу таких практик относятся проектирование обогащенных рабочих мест, предполагающих сложность и содержательность задач, делегирование полномочий и ответственности, институализированное признание профессиональных достижений, создание возможностей для карьерного развития и включение персонала в процессы, связанные с планированием и организацией его собственной трудовой деятельности.
Теоретическое обоснование дифференциации мотивационных факторов представлено в двухфакторной модели Ф. Герцберга [2, С.18]. Она классифицирует побуждения к труду на две группы потребностей: гигиенические и мотивационные. Гигиенические включают в себя потребности в безопасности, заработной плате, благоприятном климате, условиях труда и хороших человеческих отношениях. Согласно данной концепции, гигиенические факторы способны устранять неудовлетворенность, но не порождают положительную мотивацию. Источником трудовой вовлеченности и удовлетворенности выступают непосредственно мотивирующие факторы: содержание работы, профессиональные достижения, признание, уровень ответственности и перспективы роста. Следовательно, построение результативной мотивационной системы требует обеспечения приемлемого уровня гигиенических факторов при одновременном целенаправленном развитии мотиваторов через трансформацию содержания труда, организационную структуру и управленческую культуру.
Управление результативностью труда и мотивационная политика представляют собой две взаимосвязанные и взаимообуславливающие подсистемы [4]. Мотивация создает внутреннюю готовность сотрудника к достижению высоких результатов, а система управления результативностью задает целевые ориентиры, предоставляет инструменты и оценивает итоги. Конкурентоспособность организации, таким образом, напрямую зависит от способности руководства выстраивать эту взаимосвязь, применяя обоснованные методы стимулирования. Теория ожиданий Виктора Врума, акцентирующая взаимосвязь между прилагаемыми усилиями, достигаемыми результатами и получаемым вознаграждением, служит важным методологическим основанием для проектирования таких систем [1, С. 28].
Для оптимизации затрат и повышения обоснованности кадровых решений необходима регулярная и объективная оценка эффективности труда. Данный процесс предполагает систематический мониторинг динамики основных показателей (KPI) как на индивидуальном, так и на командном уровне, сопряженный с анализом соответствующих организационных издержек. Так, реализация политики управления результативностью представляет собой не разовое мероприятие, а циклический и непрерывный процесс. Он начинается с планирования и постановки согласованных целей, продолжается через регулярную обратную связь и коучинг и завершается оценкой, результаты которой используются для нового цикла планирования и развития.
Проведенный анализ позволяет заключить, что совершенствование управления результативностью персонала на основе эффективного использования современных методов и инструментов мотивационного управления является не просто тактической задачей, а стратегическим развитием для организаций, стремящихся к устойчивому развитию в условиях динамичной внешней среды. Основным выводом выступает необходимость системного подхода, интегрирующего управление результативностью и мотивацию в единый цикл: от постановки стратегически выверенных целей через мотивационное воздействие к оценке достигнутых результатов и их последующему использованию для развития сотрудников и корректировки системы.
Для крупных и регламентированных структур, подобных ГУП «Московский метрополитен», оптимизация должна быть направлена на создание адаптивных механизмов в рамках существующих ограничений. Практическая реализация данной задачи предполагает следующие направления:
– разработку и внедрение сбалансированной системы вознаграждения, где конкурентный гарантированный доход обеспечивает стабильность, а переменная часть напрямую и прозрачно увязана с индивидуальными и коллективными показателями эффективности (KPI), отражающими вклад в стратегические цели предприятия.
– целенаправленное развитие комплекса нематериальных мотиваторов, основанных на теориях Герцберга и Врума. Проектирование содержательных задач, расширение автономии и ответственности, признание достижений, создание ясных карьерных траекторий и вовлечение персонала в принятие решений.
– формирование интегрированной системы оценки и развития, где регулярный мониторинг результативности служит не инструментом контроля, а основой для непрерывной обратной связи, коучинга, планирования обучения и формирования кадрового резерва.
– инвестиции в развитие управленческих компетенций линейных руководителей, преобразуя их роль из администраторов в наставников и фасилитаторов, способных мотивировать команды и управлять их результативностью.
– культивирование организационной культуры, основанной на доверии, открытости и ценностях развития, что создает необходимый фундамент для функционирования любых формальных систем и процедур.
Переход от фрагментарных мер к целостной системе, синхронизирующей цели организации с индивидуальными устремлениями сотрудников через современные инструменты мотивации и оценки, позволит не только повысить операционную эффективность и снизить риски, но и создать устойчивый источник конкурентного преимущества, основанный на развитом человеческом капитале. Для государственных корпораций это означает эволюционный путь модернизации кадрового менеджмента, где инвестиции в персонал становятся стратегическим ресурсом для выполнения масштабных социально-экономических задач.
Литература:
- Врум, В. Труд и мотивация [Текст] / В. Врум; пер. с англ. М.: Изд-во Ин-та Гайдара, 2013. 352 с.
- Герцберг, Ф. Мотивация к работе [Текст] / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Снидерман; пер. с англ. М.: Вершина, 2007. — 240 с.
- Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие / А. П. Егоршин. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2019. 378 с.
- Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2019. 524 с.
- Мишин, В. М. Исследование систем управления [Текст]: учебник для вузов / В. М. Мишин. М.: Юнити-Дана, 2019. 527 с.
