Организация деятельности современной сельской школы происходит в ситуации целого ряда устойчивых вызовов. К ним относится ограниченность социальной инфраструктуры территории, что сужает возможности для дополнительного образования и внеурочной занятости учащихся. Кадровые вопросы, связанные с привлечением и закреплением квалифицированных педагогов, остаются острыми. Существенным фактором является сильная административная и финансовая зависимость от местной власти, которая выступает учредителем и главным распорядителем бюджетных средств [3]. В этих условиях способность школы выстраивать прочные и продуктивные связи с внешней средой превращается из вспомогательной функции в необходимое условие ее выживания и развития. Качество этих связей напрямую влияет на ресурсное обеспечение, общественную репутацию и, в конечном счете, на образовательные результаты.

Исследование, положенное в основу статьи, было проведено на базе МБОУ «Далековская средняя школа» в Черноморском районе Республики Крым. Методологическую основу составил комплекс методов, позволивших осуществить всестороннюю диагностику. Ведущим методом выступил анализ документов: Устава школы, отчетов о самообследовании, публичного доклада директора, протоколов заседаний коллегиальных органов, финансовой отчетности. Этот анализ дал объективную картину формальных сторон взаимодействия. Для оценки субъективных позиций участников образовательного процесса было проведено анкетирование. В нем приняли участие 50 учащихся старших классов, 70 родителей и 20 педагогов. Анкета включала вопросы об удовлетворенности различными аспектами школьной жизни, оценке уровня информированности, готовности к личному участию в управлении. Дополнительно были проведены полуструктурированные интервью с представителем администрации сельского поселения и руководителем местного отделения общественной организации ветеранов. Это позволило понять внешний взгляд на роль школы в жизни села.

Диагностика выявила несколько взаимосвязанных проблем, формирующих проблемное поле. Первая группа проблем связана с дисбалансом во взаимоотношениях с учредителем — отделом образования районной администрации. Взаимодействие носит преимущественно административно-отчетный характер. Инициативы, исходящие от школьной администрации, сталкиваются с длительными процедурами согласования. Как показал опрос педагогов, сроки рассмотрения предложений могут достигать трех-шести месяцев, что демотивирует коллектив и сводит на нет оперативность реагирования на актуальные запросы.

Вторая проблема заключается в низкой эффективности работы существующих форм общественного участия. Родительский комитет и Управляющий совет школы действуют формально, их заседания часто посвящены второстепенным вопросам. Родители воспринимают их как инструмент сбора средств, а не реального влияния на школьную политику. Активность родительского комитета за отчетный год выразилась лишь в трех предложениях по внесению дополнений в план воспитательной работы.

Третья проблема — отсутствие налаженных, системных каналов привлечения ресурсов от местного бизнеса и некоммерческих организаций. Сотрудничество имеет эпизодический характер, чаще в формате разовой благотворительной помощи к празднику. Школа не позиционирует себя как открытый социальный партнер, способный предлагать местному сообществу взаимовыгодные проекты. В результате потенциальные источники поддержки, материальной и экспертной, остаются невостребованными.

Для преодоления выявленных проблем предлагается не абстрактная модель, а пакет конкретных последовательных решений, образующих «дорожную карту» на первый год преобразований. Первый шаг — ревизия и перезапуск Управляющего совета школы. Необходимо разработать и принять новое Положение, наделяющее совет реальными полномочиями. Целесообразно включить в его состав, помимо педагогов и родителей, представителей ключевых для села организаций: главу фермерского хозяйства, директора местного Дома культуры, председателя совета ветеранов. Это придаст совету новый статус и свяжет школу с центрами ресурсов и влияния на селе. Совет должен получить право согласовывать программу развития школы, участвовать в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда, контролировать организацию питания.

Второй шаг — разработка и подписание конкретных соглашений о сотрудничестве. Вместо разовых акций нужны долгосрочные договоры с 3–5 организациями. С советом ветеранов можно заключить соглашение о проведении ежемесячных «Уроков памяти» и шефстве над памятниками. С фермерским хозяйством — договор о создании учебно-опытного участка и проведении практических занятий по биологии и технологии для старшеклассников. С районной библиотекой — соглашение о совместном проекте по продвижению чтения. Каждое соглашение должно содержать четкий план совместных действий на год.

Третий шаг — запуск регулярного события «День партнера в школе». Проводить его следует один раз в квартал. В этот день представители организаций-партнеров проводят для учащихся мастер-классы, лекции, экскурсии в свои учреждения. Для партнеров организуется встреча с администрацией и Управляющим советом, где подводятся промежуточные итоги сотрудничества и обсуждаются новые идеи. Это мероприятие работает на постоянное визуальное присутствие партнеров в школьном пространстве, укрепляет личные связи.

Четвертый шаг — создание школьного медиацентра. Его задача — целенаправленное освещение успехов школы и ее насущных нужд. Силами старшеклассников под руководством педагога можно вести группу в социальной сети, выпускать электронную газету. Контент должен быть адресным: благодарности партнерам, рассказы об их вкладе, анонсы совместных событий. Одновременно через эти каналы можно мягко информировать общественность о потребностях школы, например, в книгах для библиотеки или саженцах для пришкольной территории. Это формирует позитивный образ школы как активного и открытого центра сельской жизни [5].

Реализация предложенных шагов позволяет сформулировать измеримые цели на первый год. Ожидается увеличение вовлеченности родителей в работу обновленного Управляющего совета и других мероприятий с 80 % до 90 %. Планируется привлечение целевой спонсорской помощи или ресурсной поддержки от новых партнеров на сумму не менее 100 тысяч рублей. Количественный показатель — проведение не менее четырех «Дней партнера» и десяти совместных мероприятий по соглашениям. Качественным результатом станет появление в публичном пространстве не менее 20 информационных материалов о партнерстве школы.

Достижению этих целей могут препятствовать определенные риски. Существует риск сопротивления части педагогического коллектива, который может воспринимать расширение внешних связей как дополнительную неоплачиваемую нагрузку. Для минимизации этого риска необходимо включить работу с партнерами в индивидуальные планы педагогов-предметников и классных руководителей, предусмотреть ее учет при стимулировании. Другой риск — низкая активность или занятость родителей, что может затруднить формирование работоспособного состава Управляющего совета.

Здесь важно провести предварительную разъяснительную работу, использовать гибкие формы участия, например, заочное голосование по некоторым вопросам через цифровые средства связи. Третий риск — формальное отношение к сотрудничеству со стороны самих потенциальных партнеров. Преодолеть это можно, предлагая партнерам простые и конкретные форматы вовлечения с понятной выгодой для их репутации, а также обеспечивая публичное признание их вклада.

Представленный пакет решений обладает свойством воспроизводимости. Проблемы дисбаланса с учредителем, формальности общественного участия и слабых связей с местным сообществом типичны для большинства малокомплектных сельских школ. Предложенные шаги носят адаптивный характер и могут быть скорректированы с учетом специфики конкретной территории. Начало работы с ревизии Управляющего совета и заключения 2–3 первых соглашений не требует значительных финансовых затрат, но создает основу для системных изменений.

Опыт МБОУ «Далековская средняя школа им. Демуса Б. А». демонстрирует, что отправной точкой для преобразований служит не ожидание ресурсов, а запуск процессов, которые постепенно начинают эти ресурсы привлекать. Внешние коммуникации сельской школы должны проектироваться как практическая деятельность, нацеленная на превращение школы из периферийного учреждения в одного из субъектов развития сельского поселения.

Литература:

1. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».
2. Бахтин М. Б. Государственно-общественное управление образованием: теория и практика. М.: Народное образование, 2020. 215 с.
3. Пшенко К. А. Управление образовательной организацией в условиях дефицита ресурсов. // Директор школы. 2021. № 5. С. 45–52.
4. Отчет о самообследовании МБОУ «Далековская средняя школа» за 2024 год.
5. Прохорова О. Г. Коммуникативные стратегии современной образовательной организации. // Педагогика. 2022. № 8. С. 61–68.
6. Якушина М. С. Социальное партнерство в сельской школе: возможности и ограничения. // Сельская школа. 2023. № 1. С. 22–29.