Выбор оптимальной бизнес-модели для производственного предприятия



В статье рассмотрены существующие концепции бизнес-моделей, а также бизнес-модели, применяемые в разных сферах деятельности, которые были разработаны зарубежными учеными. На основе анализа рассмотренных концепций выбрана наиболее подходящая бизнес-модель развития российских производственных предприятий, использование которой может повысить эффективность их функционирования в современных условиях.

Ключевые слова: бизнес-модель, производственные предприятия, А. Остервальдер, Чесбрух и Розенблум

Современным производственным предприятиям России всегда нужно совершенствование, потому что большая их часть развивается недостаточно. Исходя из маркетинговых исследований производственных предприятий России, можно сделать вывод, что это происходит по разным причинам, среди которых можно выделить недостаточный уровень качества производимой продукции, из-за низкой инновационной активности и, следовательно, низкую конкурентоспособность на международных рынках.

Представляется, что российские производственные предприятия, находящиеся в поиске методов создания конкурентных преимуществ, зачастую пытаются найти свою собственную модель, которая повысит эффективность и конкурентоспособность их функционирования.

Цель проведенного исследования — провести анализ современных методик бизнес- моделирования и выявить наиболее подходящую для производственной сферы деятельности.

Прежде, чем провести дальнейшее обсуждение, необходимо определить термин «бизнес-модель». В одной из последних работ Александра Остерволдера, преданного бизнес-моделям, он попытался дать определение, которое является самым полным описанием этого термина. Согласно его мнению, бизнес-модель описывает, как компания создает, доставляет и реализовывает ценность.

Иностранные ученые и практики разработали и применяют ряд бизнес-моделей, множество которых используется также в России, но обычно в сфере продаж и обслуживания. Так, например, Марк Джонсон в своей книге «Seizing the White Space» [3] развивает идеи Кристенсена, составив список аналогий (таблица 1).

Таблица 1

Список аналогий

Аналогия	Как это работает	Пример
Эксклюзивный куб	Вы платите отчисления крупным организациям за право продавать свою продукцию исключительно их клиентам	MBNA
Брокерство	Вы сводите продавцов с покупателями и получаете комиссионные за каждую сделку	Century21 Orbitz
Пакетирование	Вы предлагаете различные наборы товаров и услуг	Меню фастфуда iTunes
Мобильный оператор	Меняйте тарифы в зависимости от характера услуг	Sprint Better Place
Краудсорсинг	Получаете бесплатный контент в обмен на доступ к другому контенту	Wikipedia YouTube
Устранение посредника	Продаете напрямую, обходя традиционные схемы распределения	Dell WebMD
Разделение	Продаете частичное использование товара или услуги	NetJets Time-shares
Бесплатно- платно	Отдаете основной пакет бесплатно, плату взимаете за дополнительные услуги	Linkedln
Лизинг	Дорогие товары с высокими комиссионными не продаете, а даете в аренду	Машины премиум- класса MackineryLink
Дешево и сердито	Минимальные услуги за минимальную цену	Walmart IKEA
Плата по факту	Взимаете плату по счетчику	Электроэненгия
Бритва и лезвия	Резко снижайте цену на основной товар, чтобы продать как можно больше дешевых расходников или запчастей	Принтеры и заправка катриджей
Бритва и лезвия — наоборот	Предложите дешевые или бесплатные расходники, чтобы дорого продать основной товар	Kindle IPod/iTunes
Игра на понижение	Установите потолок цен и позвольте участникам делать ставки по мере снижения цены	Elance.com
Товар = услуга	Продавайте не товар, а пользу от товара	Zipcar
Стандартизация	Стандартизируйте индивидуальные услуги для снижения расходов	MinuteClinic
Подписка	Берите абонентскую плату за доступ к услуге	Netflix
Пользовательские сообщества	Членский доступ к сети, плата взимается за доступ и за рекламу	Angie’s List

Источник:Mark W. Johnson, 2010

Исходя из того, что в теории и практике создан и используется набор различных бизнес-моделей, необходимо определить, возможно ли выделить основную бизнес-модель для применения в определенной производственной сфере.

В этом аспекте интересна концепция, предложенная Александром Остервальдером [1], который предполагает описание бизнес-модели через девять блоков, показывающих логику того, как компания зарабатывает деньги. Эти девять блоков объединены в четырех бизнес области: клиенты, предложение (товары или услуга), необходимая инфраструктура и финансовая жизнеспособность. Другими словами, по словам Остервальдера, бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна быть внедрена в рамках ее внутренних структур, процессов и систем. Этот шаблон предоставлен в рисунке 1.

Рис. 1. Шаблон бизнес-модели, разработанный А. Остервальдером

Источник: Osterwalder, A., Pigneu, 2010

Шаблон бизнес-модели А. Остервальдера содержит следующие элементы:

Потребительские сегменты — одна или несколько групп клиентов, покрытых бизнес-моделью.

Возможно распределить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробная сегментация, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы.

Ценностное предложение — набор преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Каналы сбыта выполняют много функций, в частности:

‒ повышают степень осведомленности потребителей о услугах компании и товарах;

‒ помогают оценивать ценностные предложения компании;

‒ позволяют потребителю покупать определенные товары и услуги;

‒ знакомят потребителя с ценностными предложениями;

‒ предоставляют послепродажное обслуживание.

Отношения склиентами. Например, личная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

Потоки получения дохода. Например, продажа активов (товары), плата за использование, оплата подписки, арендный договор/лизин/аренда, лицензии, процент брокера, реклама.

Следующие ресурсы могут быть ключевыми: материальные, интеллектуальные, человеческие, финансовые.

Ключевые типы деятельности. Например, Microsoft — разработка программного обеспечения, Dell — управление взаимоотношениями с поставщиками, McKinsey — разрешение проблемных ситуаций. Ключевые типы деятельности могут быть классифицированы следующим образом: производство, разрешение проблемы, платформы/сети.

Ключевые партнеры. Возможно распределить четыре типа партнерства:

1. Стратегическое сотрудничество между не конкурирующими компаниями.
2. Стратегическое партнерство между конкурентами.
3. Совместные предприятия для начала новых бизнес-проектов.
4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения высококачественных комплектующих.

Возможно распределить три главных побуждения создания партнерства: оптимизация и экономия в сфере производства, уменьшение в риске и неопределенности, поставка ресурсов и совместных мероприятий.

Структура издержек. Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Блок описывает наиболее значимые расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с потребителями, получение прибыли — все эти процессы связаны с какими- либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнёров.

Также рассмотримконцепцию, Генри Чесбруха (Henry Chesbrough) и Ричарда С. Розенблума (Richard S. Rosenbloom). В своей работе «Роль бизнес-модели в получении ценности от инновации» (“The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation”) [2] они понимают под бизнес-моделью отражение того, как предприятие планирует получать прибыль. Этот процесс описывается с помощью девяти блоков, показанных на рисунке 2, которые авторы назвали «каркасом бизнес-модели» (“business model canvas”).

Рис. 2. Каркас бизнес-модели, созданный Чесбрухом и Розенблумом

Источник: Chesbrough, H., Rosenbloom, 2010

На основе имеющейся литературы по бизнес-моделям Чесбрух и Рознеблум раскрыли девять блоков, которые составляют каркас бизнес-модели:

Таблица 2

Содержание каркаса бизнес-модели Чесбруха иРозенблума

1.	Предложение ценности	Value proposition	Товар, услуга или работа, предлагаемые предприятием рынку
2.	Рыночный сегмент	Client segments	Аудитория, которой предлагается ценность
3.	Каналы коммуникации и распределения	Distribution channels	Каналы связи, предназначенные для предоставления потребителям товаров и услуг (ценности)
4.	Управление взаимоотношениями с потребителями	Client relationships	Способы взаимодействия с потребителями
5.	Ключевые ресурсы	Key resources	Ресурсы, необходимые для реализации бизнес-модели
6.	Ключевые действия	Key activities	Действия, которые нужно совершить для реализации бизнес-модели
7.	Ключевые партнеры	Partner network	Основные партнеры и мотивы их участия в бизнес-модели
8.	Структура затрат	Cost structure	Затраты, необходимые для реализации бизнес-модели
9.	Потоки доходов	Revenue flows	Доходы, получаемые от реализации бизнес-модели

Источник:Chesbrough, H., Rosenbloom,2010

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что предприятию для эффективного развития могут требоваться и бизнес-модель, и стратегия реализации бизнеса, которые разрабатываются в одно и то же время (или сначала создается бизнес-модель, а затем разрабатывается стратегия).

Проведя анализ существующих бизнес-моделей, а также рассмотрев предложенные концепции, предлагается использовать для лучшего развития производственного предприятия каркас бизнес-модели, созданный Чесбрухом и Розенблумом, который позволит эффективно улучшать создаваемые продукты и обеспечить конкурентные преимущества.

Рис. 3. Различия между понятиями «бизнес- модель» и «стратегия»

Источник: Chesbrough, H., Rosenbloom, 2010

В дополнение к концепции бизнес-модели, которая открывает бизнес-процессы предприятия по сравнению с шаблоном Ostervaldera немного шире, Чесбрах и Розенблум [2] сосредотачивают внимание на различиях между понятиями «бизнес-модель» и «стратегия» представленных на рисунке 3.

По мнению авторов, использования предлагаемой Чесбрахом и Розенблумом концепции бизнес-модели и ее элементов во взаимосвязи будет продвигать промышленные предприятия в определенном направлении их деятельности, и также определение четко выраженного образа мышления и действия, предоставляющего ориентацию на потребителей.

Таким образом авторы полагают, что на основе выбранной бизнес-модели возможно разработать уникальную бизнес-модель, позволяющую достигнуть конкурентных преимуществ и предоставить эффективное осуществление научно-технического потенциала персонала предприятия для каждого определенного промышленного предприятия.

Литература:

1. Osterwalder, A., Pigneur, Y. Business Model Generation. Lausanne, Switzerland: ohn Wiley & Sons, 2010.
2. Chesbrough, H., Rosenbloom, R. S. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School, 2000.
3. Mark W. Johnson, Seizing the White Space, 2010.
4. Любанова Т. П., Зозуля Д. М. Инженерный маркетинг как новая парадигма в эволюции маркетинга и инструмент инновационного развития организации: Монография / Т. П. Любанова., Д. М. Зозуля и др. Ростов н/Д: Издательский центр ДГТУ, 2011.
5. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model — информация бесплатной онлайн энциклопедии.