Особенности реализации принципов научного менеджмента Ф. Тейлора в компании «Бош» в первой четверти XX века

В статье раскрываются ключевые принципы научного менеджмента Ф. Тейлора, определяются основные трудности их внедрения на предприятии. Выявлены особенности процесса их реализации на фабриках «Бош». Делается вывод, что благодаря сопроводительным мероприятиям компании их воплощение в целом можно считать эффективным.

Ключевые слова: научная организация труда Тейлора, принципы научного менеджмента, компания «Бош», сдельная оплата труда, рационализация производства.

История реализации принципов научной организации труда, разработанные американским инженером Ф. Тейлором, на предприятиях компании «Бош» началась в 1908 г. с основанием отдела по организации сдельной работы. Зарплата каждого сотрудника зависела теперь от его собственных усилий, т. е. являлась для него мотивирующим фактором, следовательно, должна была привести к повышению производительности труда и экономической выгоде для самого предприятия [6, S. 210]. Однако руководство компании отрицало тот факт, что реализует тейлоровские принципы организации труда, так как существовала опасность, что рабочие воспримут негативно это нововведение. Причиной возможного недовольства стал сложившейся в Германии стереотип, что тейлоризм и крайняя эксплуатация — это одно и то же. Существовало выражение: сдельная работа — смертельная работа (Akkordarbeit ist Mordarbeit) [9, S. 34]. В итоге, с одной стороны, большинство рабочих полагало, что их интересы противоположны интересам предпринимателей, против Тейлора выступали профсоюзы, а сами предприниматели не решались пропагандировать его систему [1]. С другой стороны, научная организация управления Тейлора, по мнению А. И. Кравченко, доктора социологических наук, «исходит из твердого убеждения, что истинные интересы руководства предприятия и рабочих вполне совпадают, т. к. благосостояние для предпринимателя не может иметь места в течение долгого ряда лет, если оно не сопровождается благосостоянием для занятых на его предприятии рабочих, и обратно» [1]. Более того, Тейлор подчеркивал необходимость осуществления руководителями грамотного подхода в реализации его принципов научного менеджмента, в противном случае их неверное применение приведет к ряду проблем. Сложность введения системы Тейлора заключалась не только в опасности неверной интерпретации его идей, но и в неверном руководстве. Тейлор предостерегал: «Один и тот же механизм, который приносит превосходные результаты, если применяется в соответствии с основными принципами научного управления, приводит к неудачным и гибельным последствиям, если сопровождается неправильным пониманием этих принципов со стороны тех, кто ими пользуется» [1]. Например, слишком быстрый переход от старой системы управления к новой может явиться причиной забастовок рабочих [2, c. 16]. С чем и столкнулось в 1913 г. руководство компании «Бош», когда рабочие, опасаясь сокращения рабочих мест на предприятиях и настаивая на улучшении условий труда, устроили забастовку против мер рационализации производства [4, S. 205]. Данная стачка является единичным случаем в истории компании «Бош». Поэтому особый интерес для изучения вызывает комплекс мероприятий, сопровождающих внедрение принципов научной организации труда в компании «Бош», как одной из самых социально-ответственных в Германии, и призванных компенсировать и предотвращать негативные аспекты такой политики предприятия.

Ключевое место в теории Тейлора при организации сдельной оплаты труда занимало обоснование необходимости чёткой рационализации производства. Под рационализацией производства в самом широком смысле понималось улучшение и оптимизация производства одновременно по нескольким направлениям, позволяющим, с одной стороны облегчить работу сотрудников, а с другой, ускорить выпуск продукции. К этим направлениям относились: разделение процесса производства на определенные этапы и специализация рабочих на конкретном участке работы; рациональная организация рабочего места, позволяющая держать все необходимые инструменты и материалы под рукой; четкое и точное выполнение ручной работы; автоматизация производства, совершенствование работы техники путем её модернизации и адаптации под определенную производственную задачу. Своей первоочередной задачей руководство компании «Бош» видело в рационализации производства, поскольку мощностей и оборудования завода не хватало, чтобы отвечать постоянно растущему спросу на магнето [6, S. 210]. Тем не менее, руководство компании «Бош» заменило понятие тейлоровской научной организации труда декларацией проведения ряда мероприятий по увеличению производительности труда, улучшению организации производственного процесса и удовлетворению потребностей работников [6, S. 219]. Стоит заметить, что на предприятия «Бош» был четко определен размер заработной платы за выполнение конкретного участка работы согласно установленной временной норме, что полностью соответствует теории Тейлора: за фиксированный промежуток времени нужно было произвести строго определенное количество деталей. Сотрудники компании получали высокую заработную плату, превышающую на 20–30 % среднюю заработную плату по стране [6, S. 269], что также соответствовало принципам научного менеджмента: всякий раз, когда рабочий с успехом выполнит заданный ему урок в пределах указанного ему срока, он получает прибавку от 30 до 100 % к своей обычной плате [2, с. 7]. Однако принципиальная идея основателя и руководителя компании Роберта Боша, что каждый получает настолько много, насколько он может заработать, привела к установлению высоких темпов работы. При этом Тейлор отмечал, что ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог бы быть вреден для его здоровья. Рабочий урок всегда должен быть урегулирован таким образом, чтоб человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая, таким образом, в течение долгих лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того, чтобы переутомляться своей работой [2, с. 7]. Интенсификация труда на предприятиях «Бош» привела к увеличению уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, с которым впоследствии эффективно боролись, строго контролируя выполнение техники безопасности и организуя рабочий процесс и рабочее место таким образом, чтобы снизить уровень травматизма [10, S. 43–46].

В рамах рационализации производства «Тейлор пытался сделать более эффективным ручной труд. Он пришел к новому разделению трудового процесса, установив различие между процессами высокоценными и менее ценными, а также между специальными отраслями труда» [1]. Так, например, разделение на этапы процесса изготовления одной детали избавило рабочего от лишних движений и перемещений, и, следовательно, привело к ускорению темпов выпуска, повышению качества и количества произведенной продукции, и увеличению уровня заработной платы. Сам Тейлор обусловливал повышение скорости производства введением максимально ускоренных методов ручной работы. Под ручной работой подразумевалась такая работа, которая зависит исключительно от ловкости рук и скорости каждого отдельного работника, а не от производительности его машины. Сам Тейлор подчеркивал, что экономия времени вследствие применения научных методов в ручной работе оказалась во многих случаях значительно большей по сравнению со временем, выигранным при введении рационализованной работы с машинами и оборудованием [2, с. 13]. Тогда как на предприятиях «Бош» большое внимание уделялось в том числе и рационализации производства, связанной с улучшением работы техники и оборудования. В 1904 г. впервые была апробирована система автоматизации труда [6, S. 211–212]. При этом работа всех устройств и механизмов была основаны на быстром движении рук, а рабочее место оборудовалось таким образом, чтобы все необходимые материалы и инструменты всегда находились под рукой. Как говорилось на фабрике: «Прыжки с переворотами компания не оплачивает» [6, S. 212]. Для введения таких методов работы необходимо было провести тщательный анализ ручной работы, производившейся рабочим. На основе этого анализа давались рекомендации, как лучше организовать свой труд, чтобы избежать лишних перегрузок во время работы, не допустить утомления и сохранить высокий уровень производительности. Так, например, в 1925 г. в седьмом выпуске корпоративной газеты «Бош-Цюндер» («Das Bosch — Zünder») под заголовком «Разнообразные рабочие правила» приводились рекомендации по рационализации ручного и физического труда в рамках профессиональной деятельности, позволяющие рабочим добиваться в работе максимального результата. Например, как правильно нагружать мышцы, как перераспределять нагрузку между различными группами мышц, особенно при статической работе, чтобы не испытывать чувство усталости, когда необходимо взять паузу для отдыха, как снизить долю бесполезных движений, каким должен быть рабочий темп, какой должна быть рабочая одежда. Кроме того, большое внимание уделялось таким факторам, как освещение, проветривание, обогрев, чистота и порядок, поскольку от них также во многом, зависел уровень производительности [6, S. 212].

Кроме рационализации производства также и другие основополагающие принципы научного менеджмента, сформулированные Тейлором, нашли свое воплощение в политике управления компании «Бош». Один из принципов заключался в том, что администрация брала на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии. На предприятиях «Бош» вводилась похожая система организации, перераспределялись обязанности между работниками. Так основная задача отдела по сдельной работе заключалась в том, чтобы свести к минимуму время простоя. Для достижения этой цели мастера освобождались от распределения заданий и могли посвятить больше времени выполнению своих прямых обязанностей, т. е. контролю над производством и разработке мер по его улучшению, планированию [6, S. 210]. Таким образом, отдел по сдельной работе на предприятиях «Бош» во многом выполнял функции предложенного Тейлором распределительного бюро. Основная задача последнего сводилась к определению урока (задания) для каждого рабочего и составлению подробной инструкции по его выполнению, включающей технические и организационные аспекты, таблицы расчета времени и скорости [2, с. 15].

Для реализации другого принципа администрации необходимо было проводить на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, организовать их обучение и способствовать дальнейшему профессиональному росту [2, с. 7]. Представителям администрации предприятия вменялось в обязанность обучать всех подчиненных им рабочих наиболее быстрым способам производства [2, с. 13]. Руководство компании «Бош» также следовало этому принципу, уделяя большое внимание уровню подготовки хороших специалистов, поскольку интенсификация труда требовала от рабочих развития навыков быстрой и точной работы руками и способности к высокой степени концентрации. При приеме на работу кандидаты проходили специальные тесты, а в 1913 г. в компании была организована первая учебно-производственная мастерская [6, S. 273–274].

Переход к научной организации управления производством предполагал не только установление надлежащих скоростей работы машин и улучшение орудий труда, но также и полнейшую моральную перемену в отношении всех рабочих завода к своей работе и к своим хозяевам [2, с. 13]. Данный принцип состоял в том, что администрация должна была стремиться к сердечному сотрудничеству с рабочими [2, с. 7]. Проблема разобщенности коллектива существовала и на предприятиях «Бош», поскольку система сдельной оплаты труда приводила к тому, что у сотрудников отсутствовало ощущение, что у них есть общая цель, что они являются сотрудниками крупной транснациональной корпорации [8, S. 154]. Решение этой проблемы заключалось в создании атмосферы общности в компании и проведении мероприятий по сплочению коллектива сотрудников, особенно, в свободное от работы время: концерты, вечера встреч для пенсионеров, совместные поездки, катание на лыжах, походы в горы, курсы по ведению домашнего хозяйства для женщин. Руководство компании поддерживало инициативы сотрудников в образовании творческих и спортивных коллективов: оркестр, хор, фотокружок, шахматы, футбольная команда [5, S. 22–23]. Руководство стремилось к формированию у рабочих чувства патриотизма по отношению к компании [8, S. 404] и созданию особого «духа компании Бош» («Bosch-Geist») [6, S. 268]. У сотрудников возникало ощущение принадлежности к определенной социальной корпоративной группе со своими особыми порядками, законами, привилегиями. Р. Бош стремился к тому, чтобы рабочие на его предприятии чувствовали себя равными, свободными, независимыми и полностью ответственными за свой труд [6, S. 276].

Кроме того руководство компании предпринимало попытки создать положительный имидж проводимой политики управления, вести разъяснительную работу, формировать положительное отношение работников к сдельной оплате труда. Одним из таких примеров может служить публикация во втором номере «Бош-Цюндер» за 1924 г. статьи «О сдельной работе» мастера предприятия «Бош» В. Зайца (W. Seiz). В этой статье дается положительная оценка сдельной работы, а также объясняется, что она позволяет узнать себестоимость продукции, рассчитать производительность труда по количеству выпускаемой продукции (поштучная оплата труда) [9, S. 34]. Скорее всего, автор статьи был знаком с теорией научного менеджмента Тейлора, о чем свидетельствуют некоторые тезисы статьи, повторяющие основные «Принципы научного менеджмента». Так, например, в статье высказывалось мнение, что сдельная работа приведет к удешевлению изготавливаемой продукции, а это, в свою очередь, обеспечит постоянно растущий спрос на товар и, следовательно, высокую прибыль компании и увеличение уровня заработной платы рабочих [9, S. 34], этот же механизм действия приводился Тейлором в главе «Научное управление обеспечивает справедливые интересы, как рабочих, так и предпринимателей и приносит выгоду всей нации в целом» [2, с. 17].

Таким образом, Р. Бош успешно адаптировал для своей компании основные принципы научного менеджмента Тейлора. Кроме организации сдельной оплаты труда, рационализации производства, улучшении условий труда и высокой зарплаты об этом свидетельствует также строгий отбор сотрудников, организация профессионального обучения на предприятии, создание атмосферы сплоченности и сотрудничества в коллективе, а также разъяснительная работа с рабочими о преимуществах аккордной системы труда, включая рекомендации, как им сделать свою деятельность более эффективной и прибыльной.

Литература:

1.      Kрaвчeнкo A. И. Человек с секундомером: уроки Фредерика Тейлора — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.elitarium.ru/2010/12/29/frederik_tejlor.html (дата обращения: 16.01.2013)

2.      Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.improvement.ru/bibliot/taylor/index.shtm (дата обращения: 29.01.2013)

3.      Allerlei Arbeitsregeln // Das Bosch — Zünder. — 1925. — № 7. — S. 281–282.

4.      Aus der Chronik des Hauses Bosch // Bosch-Zünder. — 1936. — N 9. — S. 194–197.

5.      Bosch 1961: ein Bildband vom Hause Bosch und seiner Arbeit. Stuttgart: Robert Bosch, 1961. — 230 s.

6.      Fünfzig Jahre Bosch 1886–1936. — Stuttgart: Robert Bosch AG, 1936. — 293 s.

7.      Hauptstaatsarchiv Stuttgart. Bestand E 130 b. Bü 3159. N 38. Bosch R. Achtstundentag und Wiederaufbau // Der Wiederaufbau. Zeitschrift für Weltwirtschaft. — 1922/23. — No 17. — S. 249–253.

8.      Heuss T. Robert Bosch: Leben und Leistung. — Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt, 1986. — 659 s.

9.      Seiz W. Über Akkordarbeit // Das Bosch — Zünder. — 1924. — № 2. — S. 34–35.

10.  Winkler R. Vor 80 Jahren begann der Kampf gegen den Betriebsunfall. // Bosch-Zünder. — 1962. — N 2. — S. 43–46.